İnanç krizi mi?
Fransa'da 10 şirketten 8'i bunu uygulamıştır (CAS Notu * 2011)
Yöneticilerin %85'i bu toplantının çalışanlar üzerindeki etkisi açısından faydalı olduğunu düşünüyor . (Journal du Management anketi **)
ve çalışanlar, katkılarının ve yeteneklerinin gerektiği gibi tanınmasını sağlamaya kararlıdır.
O zaman, genel yönetimin şirketin performansını nesnelleştirmesine ve hedefler belirlemesine, İKG'nin İK politikası ve ücretlendirme kararlarını almasına ve yöneticilerin becerilerinin geliştirilmesine katılmasına izin veren bu aracın faydaları etrafında fikir birliğine inanılabilir. onun ekipleri.
Yine de gerçek karışık görünüyor . Bir kısmı için, kesinlikle çok az şirket, yıllık görüşme ekipler arasında bir bağlantı olarak algılanmayacaktır. Daha da kötüsü, belirli bağlamlarda, büyük bir güvensizlik duygusu yaratan tam tersi bir etkiye bile sahip olacaktır.
Anketler, bir kez geçti, şaşırtıcı. Gerçekten, bunu okuduğumuz zaman ne anlamalıyız:
- - Çalışanların %46'sı, bir değerlendirme görüşmesinden sonra, işe yaptıkları katkının değerinin tanınmadığına inanıyor (CAS 2011 analiz notu *).
- - Değerleme görüşmelerinin %30'u çalışan performansında önemli bir düşüşe yol açar (Prof. Kugler ve Denisi tarafından yapılan bir çalışma *)
- - bununla birlikte, yöneticilerin %91'i görüşmeler sırasında tanınmayı teşvik etmeye ve göstermeye inanmaktadır (IAE Lyon 2010 anketi *)
Kendilerine rağmen, görüşme sırasında çalışanların tüm beklenti ve umutlarını bünyesinde barındıran yöneticiler için cesaret kırıcı gerçek. Bunu iyi biliyorlar, çünkü %58'i olumsuz noktalara değinerek motivasyonunu düşürmekten korkuyor ve %36'sı bir güven ortamı yaratmak için mücadele ediyor (Journal du Management anketi).
Şüphecilikle başa çıkmak: görüşme yöneticisinin karşılaştığı zorluk
Yavaş yavaş herkesin yapıcı bir değerlendirme görüşmesinin faydalarına olan inancını kaybettiği bu şirketlerde, yöneticiler manevra için yerlerinin olmadığını düşündükleri için bu alıştırmayı "saf bir İK aracı" olarak görme eğilimindeler. Örneğin, belirli noktalarda doğru kalan şey, örneğin …
- bilim adamları tarafından değerlendirme ilkesinin sorgulanması - ünlü Christophe Dejours dahil psikiyatristler ve sosyologlar. Onlar için değerlendirme, çözülmemiş teorik ve teknik zorlukların kaynağıdır. Aslında, bu bir acı kaynağıdır. CAS tarafından desteklenen öneriler *: "bireysel performansın değerlendirilmesi ilkesi, çalışanlar arasında bir rekabet ortamını teşvik edecektir, bu da onların zihinsel dengelerine zarar verebilecek kadar ileri gidebilir. […] Özellikle not etmek için kullanıldığında benzer pozisyonlara ve çalışma koşullarına sahip çalışanları performans ölçeğinde konumlandırarak sınıflandırmak”.
- bazen karmaşık bakım desteklerinin kullanımı , kullanım talimatlarıyla desteklenecek kadar hacimli, zaman alıcı hazırlık ve korkunç fincan (yöneticilerin yalnızca %61'i orada 30 dakikadan fazla zaman harcıyor (Journal du Management).
- dayatılan nicel kriterlerin gözden geçirilmesi Çoğu, günlük yaşamın gerçekliğini matematiksel bir denklemden daha incelikli olarak ölçmedikleri gerekçesiyle nadiren hemfikirdir.
- bazen şüpheli davranış kriterleri etrafında belirsizlik büyük grupların CHST'leri veya sendika temsilcileri tarafından dava edilmesine yol açma noktasına kadar. Örneğin: "sonuçlara ulaşmak için arzu ve tutku gösterir, ilişkilerde sıcaklık ve empati gösterir, cesaretle hareket eder". CAS* davranış ve kişilik arasındaki sınırın çok ince olduğu bu sapmaları kınıyor ve aslında ölçütü akıl sağlığı için tehlikeli olmasının yanı sıra uygunsuz kılıyor.
- bakımın kullanımı ve işletilmesi konusunda şeffaflık eksikliği ANACT (2012) tarafından kınandı. Mülakatın sonucunun anlaşılmaması söylentileri ve hayal kırıklığını besler: Örneğin, kariyerleri veya artışları sınırlamak için çalışanları kategorilere göre sınıflandıran kota söylentileri. Hayal kırıklığı da "neyse, istediğim eğitimi asla alamıyorum, 3 kez istedim".
- iş bağlamı: yapısal organizasyon, güncel olaylar, iletişim alışkanlıkları ve genel atmosfer, çalışanın algısını etkileyen stres faktörleri olabilir.
Yöneticinin bir röportajda ilgilenmesi gereken o kadar çok konjonktürel nokta, talep edilen ancak şüpheci ve hatta "beklemede" bir çalışanla karşı karşıya kaldı; o kadar çok düşünüyor ki, bu röportaj bir helikopter gibi görünebilir ve sonucunun bir adaletsizliğe yol açabileceğini düşünür.
O zaman yönetici için nasıl bir duruş?
Bakım erdemlerini rehabilite etmek isteyerek çalışanınızı rahatlatmak mı istiyorsunuz? Kendini tüketme riskini göze alacaktı…
"İmkansız"ı mı vaat ediyorsun? "Ne yapabileceğimi göreceğim" ? Çalışanın hayal kırıklığını daha da vurgulayarak, kendi hiyerarşisinden veya İK'dan alamama riskini alır.
Sonunda "prensip için" röportaj yaparak pes mi edeceksin? Daha sonra çalışanın kendisine çok az değer verildiği fikrini doğrular.
Belirsizlik karşısında bile bir yönetim eylemi.
Yani sistemin kendisi, değerlendirme görüşme süreci eleştiriliyorsa, yönetici için bu kaçınılmaz değildir. Çalışana beklediği şeyi vermeye odaklanarak onunla faydalı bir şeyler yapabilir: tanınma, bireyden bireye.
Elbette yeteneklerinin ve becerilerinin tanınması, aynı zamanda kutuların genel olarak ölçmediğinin ötesine geçerek: bir hedefe ulaşmak için gösterilen çabalar, bir zorluğun üstesinden gelmek için kullanılan "hileler", yaşanan başarısızlıklar ve bunların dersleri. ..
Ardından, korkularını, şüphelerini, memnuniyetsizlik ve tatmin nedenlerini onunla tartışmayı kabul ederek, pozisyonuna, katkısına ilişkin algısının daha ince ve samimi alanına yaklaşın.
İş, dünya ve nihayetinde profesyonel yaşamına verdiği anlam vizyonuna doğru yoldan sapmak için zaman ayırın.
Onu neyin motive ettiğini onunla birlikte keşfetmek ve eğer hiçbir şey onu motive etmiyorsa, pozisyonunu düzgün bir şekilde tutmasına neyin yol açacağını. Ve sadece kendi alanı içinde olanı taahhüt edin.
Gerçekçi değil mi diyeceksin?
Çalışanın görüşmeden sistemden şüphelendiği kadar çıkması olasıdır. Ancak bir yöneticinin samimiyeti ve entelektüel dürüstlüğü, kayda değer bir güven kaynağı olabilir. Bir neden olarak, en şüpheci işbirlikçiler için "ne için çalıştığını" bilmek. Ve bu bir yönetim eylemi olacaktır: fırtınada bile, çalışanınızla olan ilişkinizin kalitesini koruyarak.
Kaynaklar
http://iae.univ-lyon3.fr/la-recherche-al-iae-lyon/centre-de-recherche-magellan/groupe-ressources-humaines/enquete-rh-evaluation-du-personnel-l- Entretien- bireysel-yıllık-486448.kjsp?RH = 1283255657261
http://www.lemonde.fr/culture/article/2013/03/14/l- entreprise-machine-a-evaluations_1847945_3246.html
http://www.journaldunet.com/management/diaporama/enquete-evaluation/frequence.shtml
yazar hakkında
Olumsuz 
Catherine BARBON
1999'dan beri Excamino SAS'ın kurucu ortağı.
2010'dan beri Gymnase du Management'ın kurucu ortağı / Genel Müdürü (bir Excamino SAS markası)
2001'den beri öğretim üyesi
* Paris-Dauphine Üniversitesi
* Panthéon Sorbonne - IAE de Paris
* Cachan Yüksek Normal Okulu Doktora Okulu
* Paris X Nanterre Üniversitesi Doktora Okulu
Profesyonel web sitesi: http://www.gymnasedumanagement.com/
