Karmaşık ve belirsiz bir ortamda karar vermek, yargıda hata yapma riskini artırır. Beynimiz riskten kaçınır. Kuruluşlarda, bu bilişsel önyargı, aşırı temkinli ve uyumlu yönetici profillerini destekleyebilir. Bir şirketin karar verme kültürü, özellikle büyümesi inovasyon kapasitesine dayanıyorsa, bir performans meselesidir.
Karar vermek her zamankinden daha zor. Davranış kurallarımızı belirleyen sosyal normlar, olasılıkların yanı sıra şüphe ve sorumluluk alanını da artırarak daha esnek hale geldi. İnsanlık son iki yılda tüm tarihinin ürettiğinden daha fazla bilgi yarattığı için bilgi hacmi patladı. Tüketim konusunda seçenekler katlanarak arttı… Aynı adı taşıyan otomobil grubunun kurucusu Henri Ford, 2. Dünya Savaşı'ndan önce arabanızın rengini siyah olduğu sürece seçebileceğinizi söylerdi. Bugün bir yoğurtsever 280 ürün referansına ulaşabiliyor… Yeni ekonominin yeni oyuncuları, faaliyet gösterdiği sektörleri birkaç ay içinde pazarının tüm kesimlerinden memnun ediyor.
Şirketler için sürekli değişen bir ortamda stratejilerini belirlemek, eşi benzeri görülmemiş bir karmaşıklıktır.
Riskten kaçınmanın karar verme üzerindeki etkisi
Bu karmaşıklıkla karşı karşıya kalan sinirbilimdeki ilerlemeler, beynimizin nasıl karar verdiğini daha iyi anlamamıza yardımcı oluyor. Birçok duygusal veya bilişsel önyargı, bilgimiz olmadan kararlarımızı etkiler: risklerden kaçınma, kayıplar, acil faydaların aşırı değerlendirilmesi, uygunluk eğilimi, onaylama önyargısı, otorite figürlerine boyun eğme… Riskten kaçınma, kararın bakış açısından özellikle ilginçtir. . Bu mekanizmanın amacı türlerin hayatta kalmasını desteklemektir: biz atalarımızın en dikkatli torunlarıyız, çoğu zaman en pervasızları genlerini aktaracak kadar uzun yaşamamış.
Karar bir risk alma olduğundan, bu önyargı şirketlerde üç karar verici profili oluşturabilir:
Karar verici aşağıdakilerden kaçınır: nasıl çözüleceğine karar vermek zorunda kalmamak için sorunlar karşısında devekuşu gibidir, zor kararları başkalarına devretme eğilimindedir, kendisinden karar vermesini isteyen işbirlikçilerinin isteklerine cevap vermez… Bu tutum işe yarayabilir Risk almanın beklemekten daha fazla cezalandırıldığı organizasyonlarda, uyum performanstan daha değerlidir.
Hiper kontrollü karar verici: hata riskini azaltmak için konuyla ilgili mevcut tüm bilgileri, tüm danışmanlık firmalarının tavsiyelerini vb. toplamaya çalışır. Ayrıca, çalışanlarından alınan tüm kararları onaylatmalarını isteyerek kontrol etmeye çalışabilir. mikro kararlar. Bu tür karar vericiler, doğru kararı ancak çok geç (örneğin iyi bir ürün piyasaya sürerek ancak rakiplerinin gerisinde kalarak) verme veya takımlarındaki herhangi bir girişimi caydırma riskini taşır.
Dürtüsel karar verici: Karar vermeyle ilgili stresi azaltmak için, fikir toplamaya veya geri adım atmaya zaman ayırmadan harekete geçer. Yol boyunca, alınan yönün doğru olmadığını ve geri dönmemiz gerektiğini anlama riskiyle…
Geri bildirimi rutinleştirin
Riskten kaçınma eğiliminin etkisini azaltmak için, şirketler ve özellikle yeniliğin önemli bir sorun olduğu şirketler, ekiplerine hata yapma hakkı konusunda gerçek bir garanti vermelidir - ne gönüllü ne de tekrarlayıcı olmadığı sürece. İKG'ler, performansın uygunluktan daha fazlasını kazandırdığından ve yeniliğe prosedürlere uyumdan daha fazla değer verildiğinden emin olmalıdır. Bir organizasyonun karar verme kültürü, yöneticilere yönelik eğitim programlarında, çalışanları değerlendirme kriterlerinde, deneyimlerimizden öğrenilebilecek dersler üzerine tekrar eden uygulamalarda aktarılır (yönetim semineri "Hatalarımızdan ve başarılarımızdan öğrenin" ”, ortak geliştirme oturumları, proje sonrası geri bildirim, müşteri sunumu, bütçe süreci vb.)
[Not: Uyumcu performansı destekleme emrinin ötesinde, şu nokta geliştirilmelidir: İKG'ler neden uyumcudur? onlar gerçekten mi? Olmamak için ne yapmalılar? Belirli bir yönetici profiline sahipler mi? vesaire. Kendimizi özellikle İK işlevindeki İKG'lere ve profesyonellere hitap etmeliyiz]
Deneyim geri bildirimi, hataların can kaybına neden olduğu sektörlerde (ordu, hava taşımacılığı, cerrahi vb.) rutin hale getirilir. Deneyimlerden öğrenmeyi, iyi uygulamalardan yararlanmayı, çatışmaya dönüşmelerini önlemek için ilişkisel gerilimleri sözlü olarak ifade etmeyi mümkün kılarlar. Ancak, günlük iş uygulamalarına yeterince entegre değiller veya hatalar için suçlanacak birini aramak veya raflarda toz toplayacak iyi uygulama kılavuzları yazmak söz konusu olduğunda yetersiz şekilde entegre oluyorlar. Amerikalı psikolog Carol Dweck, başarılı bir eğitim için en önemli kriterlerden birinin, bir çocuğa hatayı ilerleme fırsatı olarak görmeyi öğretmek olduğuna inanıyor. Ya bu aynı zamanda kolektif performansın hizmetindeki bir yönetim kültürünün kilit kriterlerinden biriyse?
Nadine siyaka
Yazar - Nadine Sciacca -
Nadine Sciacca bir konuşmacı, arabulucu ve yönetici koçudur.
Şubat 2016'da Marabout tarafından yayınlanan "İyi Kararlar Nasıl Alınır *" kitabını yayınladı ve "Duygularımızı en iyi müttefikimiz nasıl yaparız" ve "Olumlu eğitimi seçtim" kitaplarının ortak yazarıdır.
Web sitesi: www.mediation-cie.com
* İş ortağımız Amazon'dan edinilebilir
