Bir takıma liderlik etmede bireysel değerlendirmeler ne kadar etkilidir?
Bugün, çalışanlar arasında en çok aranan beceriler özerklik, sorumluluk ve takım ruhudur: profesyonel ortama bağlı olarak gelişen (veya gelişmeyen) tüm nitelikler … ve yöneticinin kendisinin becerileri.
Koşullar uygunsa, ekip kolektif zekasına erişebilecek. Aksi takdirde, her insan kendi başına olacak ve kolektif makine umutsuzca ele geçirilmiş olarak kalacaktır.
Değerlendirme görüşmelerinde, yöneticinin konumu bu nedenle giderek daha “hassas” hale geliyor: Bunu ekip içinde oluşturmaktan kendiniz sorumluyken, iş arkadaşınızdan motivasyonu nasıl isteyebilirsiniz? Tam olarak özerk bir işbirlikçinin tanımı gereği kendisini patronuna boyun eğmekten kurtarması beklenirken, özerklik nasıl talep edilir? Herkes bireysel olarak yargılandığını ve bazı durumlarda dışlandığını hissediyorsa nasıl bir takım ruhu yaratırsınız? Her çalışanı yeniden motive etmek için bir alan olması gereken bireysel değerlendirme görüşmesi, yöneticinin yönetmesi için giderek daha karmaşık hale geliyor. Aslında, ikincisi aynı anda hem yargıç hem de taraf olamaz ve bilinçsizce çelişkili emirler üretmeye yönlendirilebilir.
Tek bir çözüm var: Bireysel değerlendirmeden toplu değerlendirmeye geçmek. Ancak, kendiniz bir paydaş olduğunuzda, ekibinizin kolektif performansını nasıl içtenlikle değerlendirebilirsiniz? Otoritenizi ve özgüveninizi kaybetmeden kendinizi bu değerlendirmeye nasıl dahil edebilirsiniz?
Etkinleştirici bir ortam oluşturun
Başarılı toplu değerlendirme belirli koşullar gerektirir.
Her şeyden önce, değerlendirmenin kapsamı tüm ekibe VE onun yöneticisine genişletilmelidir. Yönetici, bireysel görüşmede olduğu gibi, çalışanlarını bir araya getirerek iyi tanımlanmış toplu değerlendirme süreleri oluşturacaktır. Orada herkes, “çatışmalar” ve hatta yapıcı “tartışmalar” alanında, anlaşmazlıklarını ifade etmek de dahil olmak üzere, fikirlerini özgürce söyleyebilmelidir. O kadar basit değil: Önceden belirli bir çerçeve oluşturmaya özen göstermezsek, “çatışmalı” tartışmalar şiddete (manipülasyon, küçümseme, cehalet, reddetme, suçluluk … Bkz. Sosyal Terapi) dönüşme riskiyle karşı karşıyadır. , her bireyin duygu ve ihtiyaçlarını dikkate alarak. Bu nedenle yöneticinin, her şeyden önce kendi güvenine ve alçakgönüllülüğüne dayanan bu tür işlerin duruşunu ve yaklaşımını edinmesi gerekecektir.
Yönetici, yaratacağı alanda kendisinin sorgulanmayı, hatta saldırıya uğramayı kabul edebilmelidir. Bu, yeterince güvenli ve ödüllendirici bir çerçeve oluştururken, ekibine güven aşılamak için gerekli. Kendi sorumluluklarını, kusurlarını, sınırlarını, hata paylarını ve/veya ilerlemesini nasıl tanıyacağını bilirken, işbirlikçilerinin kendisine söyleyeceklerini duyabilmeli ve kendini doğrulukla savunabilmelidir: başka bir deyişle. , Mütevazı olmak. Kendisini olduğu gibi kabul edebilmeli ve kendini olduğu gibi, motivasyonunda, coşkusunda, aynı zamanda kırılganlığında, tanınmış bir otorite, yetkin, ama aynı zamanda yanılabilir ve sınırlı olarak gösterebilmelidir. Ayrıca zorunda kalacak çalışanlarının yetki ve becerilerini tanımayı ve bunlara değer vermeyi bilirken, onların da kusurları ve sınırları olduğunu kabul eder.
Korkularınızı kullanabilmek için kabul edin.
Bu tür kişilerarası beceriler ve ayrıca teknik bilgi üzerinde çalışılabilir. Daha alçakgönüllü ve kendinden emin olmak için, sadece değerimizi ve becerilerimizi nasıl tanıyacağımızı bilmekle kalmamalı, aynı zamanda ve her şeyden önce, gerçekten hissettiğimiz şeylerden, şüphelerimizden, korkularımızdan, şüphelerimizden gelen zorluklarla daha iyi yüzleşmeyi öğrenmeliyiz. Önce kendi içimizde bilmemiz ve/veya tanımayı öğrenmemiz gereken o kadar çok duygu var ki.
Hepimizin çok gerçek korkuları var. Zorluklarımızdan korkularımızı uzaklaştırarak kurtulacağımıza inanmak yanlıştır. Tam tersine, onları kabul etmeyi, yüzlerine bakmayı (hatta neden sevmemeyi) öğrenerek, önümüze çıkan tehlikeleri daha iyi anlayabileceğiz: bu tehlike gerçek mi yoksa hayali mi? ? Gerçekten şu veya bu kişiler tarafından veya ekibim tarafından reddedilme riskini alıyor muyum yoksa geçmişte yaşadığım bir dışlanmayı bilinçsizce tekrar etmiyor muyum? Gerçekten aşağılanma, hor görülme, şakaya alınma riskini alıyor muyum?
Geçmişte bize haksız yere aşılanmış olan mükemmellik talebimizi de uzaklaştırmalıyız: tam tersine kusurlarımızdan, başarısızlıklarımızdan, kabul ettiğimiz hatalarımızdan (tahmini bakınız) kendimizi daha iyi bulabileceğimiz, bağlantı kurabileceğimiz ve birlikte akıllı olabileceğimiz.
Kolektif zekaya giden yolda
Kendi içindeki bu dinleme ve yansıtma çalışması sayesinde yönetici, ekip üyelerinin kendi özerklik ve sorumluluklarına dayalı olarak birlikte inşa etmelerine ve dayanışma ve dostluk oluşturmalarına olanak tanıyan güven alanını daha iyi ve daha iyi yaratabilecektir. Çalışanlarının, zorbalığa uğramaktan veya reddedilmekten korkmadan, liderleri de dahil olmak üzere, birbirleriyle daha özgürce, daha akıllıca yüzleşmelerini sağlayacaktır.
Yöneticileri ile, birbirlerini gerçekten sorgulayabilecek, ihtiyaçlarını ve gerekli toplu iyileştirmeleri ve dönüşümleri (ilgili bireysel dönüşümleri dahil), aynı zamanda kuruluşlarının ve şirketlerininkilerle aynı anda algılayabilecek ve karşılıklı olarak tanıyabileceklerdir.
Bu nedenle, bu açıdan bakıldığında, artık kolektif performansın nedenleri değil, aslında sonuçları olan bireysel performansları değerlendirmekten çok, bireysel performansları değerlendirmek söz konusu olacaktır. İlişkisel engeller de dahil olmak üzere ekibin birlikte en iyi şekilde çalışmasını engelleyen engellere öncelik vererek kolektif performansın kaldıraçlarını birlikte değerlendirin.
Ayrıca, yönetici ekibinde böyle bir samimiyet, böyle bir konuşma özgürlüğü için koşulları yaratabiliyorsa, çoğu zaman gerilim ve tıkanıklıkların kaynağında, işbirlikçilerinin kişisel yargılarından korkmayı önleyebilecektir. Sadece grubun zorluklarını ve başarılarını değil, aynı zamanda koşulların da kolektif olarak değerlendirilmesine izin vererek, her bir kişinin gereksinimlerine, acılarına dayalı olarak deneyimlerinin gerçekliğine dayanan bir değişim çalışmasını mümkün kılacaktır. çalışma ortamı: organizasyon, denetim, pazar, müşteriler, rekabet, paylaşılan değerler, genel çıkar için faaliyet duygusu, vb.
İşte bu şekilde, “yapıcı çatışmalar”dan oluşan bu çatışma alanı, ekibin çalışmasının arkasındaki itici güç haline gelecektir. Başka bir deyişle, kolektif zekası.
