"İyi bir Yönetici" olmak ya da en azından öyle sayılmak kesinlikle herkese verilmez. Dahası, bugün beklentiler, roller ve bağlamlar geçtiğimiz on yıllar boyunca daha belirsiz ve karmaşık hale geldi. Yönetsel otoritenin temelleri, özellikle toplumsal, örgütsel, kültürel ve teknolojik gelişmeler nedeniyle giderek yeniden ele alınmış, sorgulanmış ve olmaya devam etmektedir.
Ve bu, genellikle, Yöneticiler gerçekten farkına varmadan ve bu yeni dinamikler ve bu değişikliklere eşlik etmeden. Dahası, Yönetici rolünde içkin olan yetki kavramı, açık olmaktan ziyade büyük ölçüde örtük olduğundan. Sonuç olarak, konturları zamanla daha da bulanıklaşmaya devam etti.
Otoritede çeşitli boyutlar
Yöneticinin yetkisi, aslında, az çok işaretlenmiş birkaç boyuta dayanabilir. İkisinden biri :
- 20. yüzyılın başından beri o zamana kadar hakim olan ve çalışanların tabi kılınmasının doğal sonucu olan “hiyerarşik ve kontrol” boyutu,
- Yöneticinin “karizmatik” ve daha bireysel boyutu,
- beceriler, yeterlilikler ve deneyimlerle ilgili boyut.
Ayrıca, yetki sorununun kendisi de Yöneticinin ötesine geçer. Bu aynı zamanda şirketin kültürüne, organizasyonuna ve giderek artan bilgi akış yöntemlerine ve ayrıca çalışanlar tarafında yeni gereksinimlerin ortaya çıkmasına bağlı olması anlamındadır.
Dijital otoritede devrim yarattığında
İzin yönetimi ve onaylanması örneği, bu noktada Yönetici rolünün evriminin belirtisidir. Geçmişte Yönetici özellikle çalışanları tarafından ve izinlerin planlanması ve programlanması söz konusu olduğunda ilişkisel etkileşimlerde talep edildiyse, bugün birçok şirkette gerçek önemli ölçüde farklı hale geldi. Kuruluşlar böylece yavaş yavaş bilgisayarlı izin talepleri ve doğrulama akışlarını uygulamaya koyarken, şimdi kaç kişi, çalışanlarının herhangi bir özel değişim olmaksızın taleplerini doğrudan çevrimiçi olarak yaptıkları süreçlerle kendilerini buluyor? Aynı zamanda e-posta akışında boğulan yöneticiler, bazıları için doğrulama isteklerinin yanına geçer ve İK tarafından "doğrula" düğmesine zamanında tıklamadıkları için kendilerine hatırlatılırken bulurlar. Ya da daha da kötüsü, açık retlerin olmadığı durumlarda, "temerrüt olarak doğrulanmış" kabul edilen taleplerde, çalışanlarının birkaç gün izinli olmamasının oldubittisiyle karşı karşıya kalırlar.
Peki ya ekibiyle birlikte matris haline gelen ve çalışanlarının paydaşlarıyla daha doğrudan etkileşime girmesine izin veren organizasyonlarda yer alan Yöneticinin konumlandırılması. Bu, organizasyondaki konumları ne olursa olsun, özellikle proje modlarının gelişimi ve her zamankinden daha kolay ve işbirlikçi iletişim araçları sayesinde mi? Veya, olağan yönetimsel değerlendirme akışlarından bağımsız olarak, çalışanlarının becerilerini belirleyen ve etkileşim sistemleriyle yavaş yavaş anlaşmaya varan Yöneticiler mi? Bu nedenle, kaç Yöneticinin Linkedin, Viadeo, Twitter vb. ağlar ve sosyal medya aracılığıyla çalışanları hakkında daha fazla bilgi edinmesi muhtemeldir. şirketlerinde mevcut olan İK araçlarına dayalı mı?
Yöneticiler için yeni zorluklar
Bu nedenle, dijital çağda Yönetici olarak nasıl bir duruş ve yaklaşım geliştirilmelidir? Hem yeni beklentilere yanıt olarak hem de oyunun kurallarındaki değişikliklerle ilgili olarak, bilginin daha erişilebilir, anlık, enine hale geldiği bir dünyada, Yöneticinin giderek daha az "üst kuşak" konumunda olduğu bir dünyada. aşağı ve aşağıdan yukarıya dağıtım. Yeni farklılaşma sorunlarıyla yüzleşmesine ve o zamana kadar dayandığından daha fazla diğer yönetimsel yaklaşımlara odaklanmasına neden olan pek çok yeni gerçeklik.
Öyleyse, bu perspektifte, neden otorite kavramının tam ve etimolojik anlamı ile yeniden bağlantı kurarak ve dolayısıyla “arttıran”, “insanları büyüten” fikrine yeniden bağlanarak, neden basitçe bir Yönetici olarak başlamıyorsunuz? ?
Böylece Yönetici, hem bireyin hem de kolektifin hizmetinde "yeteneklerin katalizörü", "potansiyelin ve girişimlerin kurtarıcısı", "kişiler arası kolaylaştırıcı" olur. , işbirliğini geliştirme, yaratıcılığı geliştirme, kişilerarası çatışmalarla başa çıkma ve motivasyon ve bağlılık koşullarını kolaylaştırma yeteneğinde. Başka bir deyişle, pek çok bileşen, işbirlikçilerinin gözünde, mevcut çağda onu meşrulaştırmaya özellikle elverişlidir. Ve böylece güvene dayalı ve aslında daha doğal olarak insan ilişkileri merkezli yetkinlik, yetenek ve davranışlarla sonuçlanan bir otorite geliştirmek.
Her durumda, İşbirlikçilerini, ekibini "arttırabilen, geliştirebilen ve büyütebilen" bir Yönetici, bugün, bir kontrol duruşuna ve organizasyondaki statüsüne atıfta bulunan bir Yöneticiye göre, işbirlikçilerinin bağlılığını ve tanınmasını bugün daha özel olarak uyandıracaktır. problem durumu . Üstelik, doğal otoritenin, kabul edilmiş meşruiyetin eksikliğinden dolayı, bir Yöneticinin o zaman "otoriterliğe", kısıtlamaya düşme olasılığının daha yüksek olması genellikle iyidir. Ben senin yöneticinim, senden bunu yapmanı istiyorum ve bu böyle… ". Ve bu durumda, bir yönetici kararı bir çalışan tarafından ne kadar az anlaşılır ve kabul edilirse, o kadar az yetkili olur ve bu nedenle, onu etkili kılmak için potansiyel olarak bağlayıcı eylemlerin uygulanmasını o kadar fazla gerektirir.
Bırak
Bununla birlikte, hiyerarşik bir duruştan çıkmak, bunda temelde açık değildir, çünkü kişinin rolüyle, kişinin rolüyle, gücüyle ve organizasyondaki konumuyla bağlantılı belirli korkuları, belirli inançları bırakma ve üstesinden gelme becerisini gerektirir. Özellikle de biraz "şizofrenik" bir çağda yaşadığımız için. Bu, Yöneticinin başarısızlığı daha geniş bir şekilde kabul etmesi ve izin vermesi, ekipleri içinde daha çevik ve yenilikçi yaklaşımları teşvik ederken, tabi olma tarafından yönetilen bir çalışma çerçevesi içinde kalarak, kurallara ve yaptırım gücüne fiili saygıyı teşvik etme fikrini birleştirir.
Yöneticinin duygusal zekasını, yönetsel cesaretini ve çalışanlarını daha iyi tanımaya olan ilgisini, onların motive edici faktörlerini, ihtiyaçlarını, güçlü yanlarını, sorumluluklarını daha iyi anlamak için giderek daha fazla geliştirmesini gerektiren pek çok gerçek. . Gittikçe daha fazla egosunu görmezden gelmek için çalışırken, ekibinin üyelerinin fikirlerine daha geniş bir şekilde açılması, özerkliklerindeki ve bireysel ritimlerindeki artışları kabul etmesi ve sahip olduğu fikri bütünleştirmesidir. çalışanlarının gelişiminin yönetsel hırsı, zaman kazanma fırsatı, muhtemelen kendi gelişimini ve kendi evrimini desteklemesidir.
Neticede, bugün Yöneticiyi Yönetici yapan şey "hiyerarşik" anlamdaki otorite değil, tersine "yetkili" olan ve elde edilebilecek tanınmanın temeli olan yönetiminin kalitesidir. işbirlikçileri var. Ve bunda, dijital etkileşimler geliştikçe, bir Yönetici olarak çalışanlarıyla gerçekten iletişim halinde olmak ve değerli insan etkileşimlerine odaklanmak daha önemli hale geliyor.
