Tabii ki, bana söyleyeceksin!
Değişen ve zor bir bağlamda, herhangi bir şirket elinden gelenin en iyisini yapmalıdır. Sadece işe alma maliyetini ve becerileri geliştirme zamanını alırsak, kendi kendimize, onları şımartmak için potansiyel çalışanlarımızı belirlemekle ilgilendiğimizi söyleriz.
Çok hızlı bir şekilde, yüksek potansiyellerin nasıl ve hangi kriterlerle değerlendirileceği sorusu ortaya çıkıyor. Ve onları elde tutmak için tanımlamanın ötesinde, bir kez tanımlandıktan sonra bu toplulukla ne yapacağım? Onlara ne sunuyorum? Yönetilmesi gereken direnişten bahsetmiyorum bile, örneğin: bir seçkinler topluluğu yaratma riskini almıyor muyuz? Peki ya bu yüksek potansiyelli çalışanlar “kavunu alırlarsa”? Ve yüksek potansiyel olarak tanımlanmayanlarla nasıl başa çıkıyorsunuz?
Yüksek potansiyelleri belirlemek: zor bir görev
Çok hızlı bir şekilde, değerlendirmelerin homojenliği ve öznellik kısmı sorusu ortaya çıkıyor. Bununla başa çıkmak için şirketin paralel olarak iki yaklaşımı izlemesi gerekir:
- Birincisi sahip olmak Potansiyeli tanımlamak için kriterler, asla tamamen objektif olmayacak olsalar bile çerçeveyi sağlayan kriterler. "Potansiyel" denilen şey doğuştan gelen ve/veya statik bir veri değildir; potansiyel, liderlik yetenekleri, esneklik ve hırsın kavşağındadır. En yaygın hata, yüksek performanslı herhangi bir çalışanı sistematik olarak "potansiyel" olarak seçmek veya belirli sayıda beceride mükemmel ustalığın yeterli olduğuna inanmaktır. Uyarlanabilir, esnek ve duyarlı olmanın acil olduğu günümüz dünyasında, soru gerekli becerilere sahip olup olmadığımız değil, yenilerini edinme becerilerine sahip olup olmadığımızdır. Potansiyelimiz burada yatıyor! Bu nedenle yüksek potansiyel, liderlik becerileri gösteren, esnek (kendini sorgulayan, ekibinin üyelerine "yardımcı" olan, öğrenmeye çalışan) ve hırsı olan bir kişidir. Çalıştığı şirkette büyümek isteyen, bu nedenle belirli bir bağlılık gösteren bir kişidir. Yüksek potansiyel, aynı zamanda performans sergileyen veya daha iyi performans gösteren kişidir. Bu bir ön koşuldur.
- İkinci yaklaşım, örgütlenmektir. Şirketin her seviyesinde ve aşağıdan yukarıya bir yaklaşımla "kalibrasyon" toplantıları. Yöneticilerin her yöneticisinin yerel yöneticileriyle bakış açılarını karşılaştırmak için düzenlediği toplantılardır. İki yönden ilginç: bu toplantılar, akranlarımızın bizimkiyle aynı vizyona sahip olup olmadığını veya nedenini anlamaktan farklı olup olmadığını doğrulamayı mümkün kılar. Ayrıca, bu toplantılar, yüksek potansiyellerimize odaklanarak, şirketin yüksek potansiyellerinin gelişimini ve mesleki kariyerini desteklemek için grubun tüm fikirlerini toplamayı mümkün kılmaktadır. Somut gerçeklere dayanıyorsa, zengin bir bilgi!
Tüm şirketin taahhüdü ve katılımı
Belirlenen yüksek potansiyellerimiz için pastanın üzerindeki krema, hem yöneticilerinin hem de meslektaşlarının vizyonundan faydalanmalarıdır. Bu arada! Yüksek potansiyellerimizle iletişim kurmalı mıyız? EVET ve yine EVET, ancak bir şartla: tüm şirketin yüksek potansiyelleri belirleme ve yönetme sürecine dahil olduğundan emin olmak. Bir kez duyurulduktan sonra, çalışan, şirketlerinden özel muamele görmeyi bekleyecek ve daha normal ne olabilir. Ve bu İnsan Kaynakları'nın sorumluluğunda değildir. Bu yöneticinin ve tüm şirketin işidir!
"Karpuzla uğraşmaktan" korkan herkese söylüyorum.yüksek potansiyel olarak bir değerlendirme nihai değildir, her yıl, bazen iki yılda bir gözden geçirilir. Davranış değişecek olsaydı, değerlendirme de değişecekti. Yöneticiler için önemli olan, değerlendirmelerini somut, gözlemlenebilir unsurlara uygun şekilde dayandırmaktır. Bunun ikinci bir önemli faydası daha vardır, o da potansiyel olmayan herkese her şeyi net bir şekilde açıklayabilmektir. Genellikle çalışanların %80'ini temsil ettiklerini unutmayın! Bu nedenle onlarla iyi iletişim kurmak ve şirket için güçlü ve önemli işbirlikçiler olduklarını hatırlatmak çok önemlidir.
Yönetimden koşulsuz destek
Bir kez tespit edildikten sonra bu toplulukla ne yapmalı? Çok büyük bütçelere sahip olmanıza gerek yok, çok basit şeyler önerebiliriz: CEO'nuzla küçük bir çevrede fikir alışverişinde bulunun, Yönetim üyeleriyle tanışın, onları stratejik bir projeye dahil edin, yenilik hakkında düşünmelerini sağlayın, değişim topluluğu, ortak geliştirme veya iyi uygulamaların alışverişini gerçekleştirin, İnsan Kaynakları Direktörü, yetenek yöneticisi ile tanışın, bir akıl hocası, bir koç vb. bulun … Sonunda önemli olan bunlara dikkat etmektir. Yıl boyunca, bu özdeşleşme sayesinde onların ilerlemelerine, gelişmelerine ya da sadece öğrenmelerine izin verdiysek, kazandık!
Ve bir noktada ısrarla ısrar etmek istiyorum. Hiçbir şey yapmamak daha iyidir: yönetim üyelerinin koşulsuz desteği olmadan tanımlama yok, yetenek incelemesi yok, program yok. Potansiyelleri belirlemek ve yönetmek yalnızca İK işiyse, hiçbir şey yapmasanız da olur. İyi yönetim, çalışanlarının gelişimine şirketin tüm liderlerinin gerçek katılımını gerektirir. Aksi takdirde, demotivasyon ve terhis olacak, ardından gelecek herhangi bir "program"ın itibarını zedeleyecek. Bütün bunların pahalı, çok, çok pahalı olduğunu söylemeye gerek yok! Doğrudan ve dolaylı olarak!
Sonuç olarak, yüksek potansiyele sahip bir topluluğu belirlemek ve yönetmek, toplu bağlılık için bir kaldıraçtır, kriterlerin nesnelliğini ve işin organizasyonunu sağladığımız sürece çalışma grubuna anlam vermenin bir yoludur.Yöneticilerin değerlendirmelerini kalibre etmek için yetenek incelemesi . Ve bazılarının düşündüğünün aksine, yüksek potansiyelleri belirlemek ve yönetmek, bireyciliğin arka planına karşı birkaç kişinin ayrıcalıklı muamelesi değildir; herkesi yanlarına çekmek için en iyiler için ortak bir sürüş!
yazar hakkında
Olumsuz 
Delphine DOUETTEAU
8 yıllık seçici dağıtımdan sonra Delphine kendini insan kaynaklarına yönlendirdi. Önce yöneticilerin ve üst düzey yöneticilerin, her büyüklükteki şirketin Moortgat'ta (yönetim, satış, zaman yönetimi ve topluluk önünde konuşma) satış ve desteğinde, ardından satış görevlileri ve satış müdürlerinden oluşan bir kitleyle (75 kişi), dahili olarak Otomatik Veri İşleme'de (işe alım, işe yerleştirme, koçluk, eğitim).
Artık ADP'nin İK dönüşümünün kalbinde, yetenekle ilgili tüm konuları (yeteneklerin belirlenmesi, kazanılması, geliştirilmesi ve elde tutulması) bir araya getiren bir uzmanlık merkezidir.
LinkedIn profilini ziyaret edin
