Değişmek en doğal şeydir, hayatın tanımıdır. Değişim birçok biçim alabilir ve farklı şekillerde takdir edilebilir; bir evrim ya da devrim, bir süreklilik ya da bir kopuş, bir umut ya da bir hayal kırıklığı olabilir.
Platon, Cratylus, 401d5'te alıntılanan Herakleitos, "Her şey geçer ve hiçbir şey sabit değildir"
Bu nedenle, onu hem biçiminde hem de özünde, ama aynı zamanda ve her şeyden önce algısında takdir etme meselesidir, çünkü Kendi içinde bir amaçtan çok, değişim aslında bir araçtır.
Harvard Business Review'a göre projelerin yaklaşık %85'i, başarıları için gerekli insan boyutunu anlamadıkları için başarısız oluyor.
Bir dönüşüm programında insan faktörünün ve yönetiminin öneminin anlaşılması, değişimin başarısını, yani etkinliğini ve verimliliğini, yani tüm katılımcıların olumlu bir dinamik içinde aktör haline gelmesini sağlamak için esastır.
Değişim algısı
Objektif bir bakış açısından değişim, A durumundan B durumuna geçiştir.
Varsayalım ki, gereklilik ve olasılık lehinde ve aleyhinde çalışılmış, planlanmış ve organize edilmiş ve proje sadece gerçekçi ve uygulanabilir olmakla kalmayıp, aynı zamanda koşullar tarafından da gerekli kılınmıştır. Burada değişimin analizi, denetimi, yönetimi ve pilot uygulaması, başka bir deyişle değişimin neden ve nasıl olduğu konusuyla ilgilenmeyeceğiz. İlk sorulması gereken soru, değişimin algısıyla yeterliliğidir.
Değişimin nesnel görüntüsü, değişimin bilişsel görüntüsüyle mutlaka örtüşmez.
Örneğin, A başlangıç durumunun algısı küçümsenebilir ve nesnel olarak olduğundan daha eleştirel olarak düşünülebilir. Değişimin başlangıç noktası A' olarak algılanacaktır, tıpkı hedef durum B'nin bilişsel olarak B' olarak fazla tahmin edilebileceği gibi, böylece A - B değişikliği, buna karşılık gelmeyen bir izlenim çabasıyla A '- B' olarak deneyimlenecektir. planlı.
Proje A - B paradigması içinde çalışmayı gerektiriyorsa, yönetim A '- B'yi dikkate almalıdır.
A '-B' kesinlikle tamamen özneldir, ancak tam da böyle olduğu için, bilişsel olduğu için, bizi burada ilgilendirdiği içindir: kesinlikle insan faktörü ve dünyayı kavrama şekli . Bu tasarım dünyanın nesnel durumuyla uyumlu olması gerekmez , inanç ve duygulardan yoksun. Ve Ayrıca, bu yüzden değişim yönetiminde bu seviye genellikle göz ardı edilir ve dönüşüm projelerinin çoğu zaman başarısız olmasının nedeni budur. . Kötü düşünüldükleri için değil, insanlara hitap etmedikleri için: değişimi yapacak ve yaşayacak olanları unutmak.
Değişimin duygusal etkisini fark edin
Değişimi yönetmek, yani onu insani bir bakış açısıyla desteklemek için yapılacak ilk şey - "değişim yönetimi" ifadesini bu anlamda alıyorum - değişimin bir etkisi olabileceğini kabul etmektir. , bir etki, insanlar üzerinde. İnsanlar değişime direnmezler, değişimden korkarlar.
Kabul etmek, tepkileri haklı çıkarmak değil, sadece onları dikkate almak anlamına gelir. Bu iyi olmakla ilgili değil, empatik olmakla ilgili. Bazen bu basit tutum ve duruş, samimi ve açık olarak algılanan bir şekilde tezahür ettirilirse, güven inşa etmek ve değişimi algılamanın stresini azaltmak için yeterli olabilir. Örneğin, insanları dinleyerek, değişim ve bu konuda nasıl hissettikleri hakkında özgürce konuşuyorlar. Masayı çevir, dinle, yargılama, Bundan daha karmaşık değil. Bunun gibi ifade anları düzenleyin ve bunun yarattığı farkı göreceksiniz.
Değişimin kolektif ve sosyal boyutunu düşünün
Ayrıca önemlidir değişikliği bir bütün olarak düşünün : insanları sadece bireysel olarak değil, ilişkileri içinde düşünün. Tanım gereği bir değişiklik, ilişkilerin dönüşümüne neden olur: bazıları kaybedilebilir, diğerleri niceliklerinde veya niteliklerinde kazanılabilir veya değiştirilebilir. İnsan düzeyinde, dikkate alınması gereken sadece bireysel psikolojik etkiler değil, ekip ve sosyal ilişkilerdir. Burada faydalı olan, değişim eğrisinden çok, şirketin kültürel dönüşüm yaklaşımlarıdır.
Değişimin bireysel etkisini inkar etmeyin, ancak en stresli dönüşümlerin kültürel dönüşümler olduğunu anlayın. : örneğin sosyal statü kaybı. Hiyerarşik çok katmanlı işinizi minimum katmanla özgürleştirilmiş bir modele dönüştürmek istediğinizi hayal edin. Yeni organizasyonun ilgisini ve etkinliğini herkes kabul edip kabul etse bile, projenin kilit noktalarından biri, güç ve önem kaybetme izlenimi alma riski taşıyan yöneticilerin egosunun desteği olacaktır. Durum böyle olmasa bile, izlenim, sabotaj, isyan veya istifaya yol açabilecek duygu, küskünlük, hayal kırıklığı ve dolayısıyla ayrılmaya neden olmak için yeterlidir.
Ray Birdwhistell'e göre bir gruba ait olmak, üyeleri tarafından tahmin edilebilir olmaktır. Sosyal imaj, diğerleri arasındaki ve diğerleri arasındaki yer son derece önemlidir. Değişimle ilişkili meşru korku, bireysel yer ve bunun sonucunda ortaya çıkan toplumsal dengedir. Bir ofis alanını yeniden yapılandırıyorsanız, asıl endişe alaka düzeyi veya üretkenlik olmayacak, ancak ofisim şu anda nerede?
Kolektif düzeyde değişim desteğini göz önünde bulundurmak, ekiplerin duyguların kuluçka makinesi olduğunu anlamak anlamına gelir, bunlar olumsuzsa korkuyu ve değişime karşı direnci güçlendirir, olumluysa yapıcı bir dinamiği gerektirir ve içerir.
Katılmak
Değişime girmenin en iyi çözümü, onu yaşayanlara değişimden geçiyormuş gibi hissettirmek değil, tam tersine onun aktörleri olduklarını hissettirmektir.
Ofisin yeniden yapılanma hikayesinde, hedeflenen amaca ulaşmayı sağlayacak bir çerçeve ortaya koyun ve bu çerçevede inisiyatifi orada çalışacaklara bırakın: onlar istedikleri yere yerleşirler ve ofisi kendi isteklerine göre kurarlar. beğeni, verilen çerçevede. Şirketin organizasyonel dönüşümü örneğinde, yöneticiler hikaye anlatımını geliştirsinler, en çok etkilenenler olsalar bile kendileri değişimin elçileri olacaklardır. Değişim içeriden geliyorsa, büyür, büyür, tıpkı bir bitki gibi. Değişim empoze edilirse ve onu yaşayanlar tarafından asimilasyon sağlanmazsa, o zaman ona maruz kalırlar ve reddetmek için saldırganlıktan kendilerini korurlar. Nakil sadece almamakla kalmıyor, aynı zamanda bir dinamiği de kırdı ve güveni kırdı, böylece artık geriye dönmek, projeyi durdurmak ve eski duruma dönmeyi ummak mümkün değil. Değişimi deneyimleyenler, onu özümseyecek aktörler olmalıdır.
Katılımcıları değişimin failleri olmaya dahil etmek, değişimin onları ilgilendirdiğini anlamak, onları kendi tarihlerinin yazarları olarak ortaya koymak, insan faktörü olmadan projenin kağıt üzerinde kalacağını ve asla olmayacağını düşünmektir. etkili, onları sorumlu kılmak, onlara hak ettikleri önemi vermek demektir.
Sonuç olarak
Zorunlu olarak değişimi içeren bir projenin başarısı - örneğin henüz sahip olmadığımız bir değer yaratmak - organizasyon ve planlamayı, aynı zamanda ve her şeyden önce insan faktörünün desteklenmesini ve geliştirilmesini içerir. Sidney Lumet'in yaptığı sinemacı tanımını tekrarlayarak diyebiliriz ki: koordinatörün/yöneticinin/proje yöneticisinin rolü herkesin aynı projeyi yapmasını sağlamaktır. Başarı ve performans buna bağlıdır.
Değişimi yönetmek, katılımcıların değişime ilişkin algılarını, duygularını, kolektif ve sosyal dinamikleri, iletişim ve değişime verdikleri anlamı dikkate alarak, değişimin failleri olmaları için gerekli ve yeterli koşulların sağlanmasına bağlıdır. proje. Bu basit ve sağduyulu eylemler, projelerin %15'inin başarılı olmasını sağlayan eylemlerdir.
Neden denemiyorsun?
