Çoğu yöneticinin korktuğu ve kaçındığı bir durum varsa, o da çatışma durumudur. İster doğrudan ister kişisel olarak dahil olsunlar, ister çatışma işbirlikçilerinden ikisiyle ilgili olsun, ilk tepki inkardır.
Kendinizi buna ikna etmek için, bir yöneticiden veya bir yöneticiden sizinle iş çatışmaları hakkında konuşmasını isteyin: İddiaya girerim ki size birçok örnekle cevap verecektir… başkalarından!
Çatışma durumlarını daha iyi yönetmek için yöneticiler yetiştirdiğim on yıldan fazla bir süredir, kursiyerlerimin yaşadığı örnekler her zaman eğitimin son gününün açıklanmasını bekledi ve yine genellikle sulandırılmış bir şekilde.
Yine de, konuyla ilgili makalelerin bolluğuna bakılırsa varlar. Google, “Şirketlerdeki iç çatışmalar” aramasına cevaben 830.000 referans sağlıyor! Ve yine, Fransızca aramayı sınırlayarak …
Çatışmaya bakış açımızı değiştirirsek ne olur? 20. yüzyılın ilk yarısının Amerikalı psikolog ve filozofu John Dewey'in şiddetin takipçisi olduğundan hiçbir şekilde şüphelenilemez. Katılımcı demokrasinin öncüsü olarak hayatını sosyal liberalizm, demokrasi ve birlikte iyi yaşama idealini ilerletmeye adadı. Yine de o yazdı: " Çatışma, düşünce teknesinin sineğidir. Gözlem ve hafızayı uyarır . "Hala bizi ve takımımızı yok etmemeli. Ve bunun için sadece birkaç basit kuralı takip edin.
Çatışmadan kaçmak onu kontrolden çıkarmanın en iyi yoludur
Bir takımdaki çatışma, patlayan bir mayındır. Ama patlaması, daha önce indirilmiş olmasıydı. Mayınları görmemek için gözlerini ve kulaklarını kapatan bir mayın temizleyicisi hayal edebiliyor musunuz? Çatışmalardan kaçmak, potansiyel olarak çatışan durumlara bakmaktan kaçınmak, bir gerilim durumuyla yüzleşmek için son ana kadar beklemek, bir mayın tarlasında gözünüz kapalı ve rehbersiz yürümeyi kabul etmektir.
Bu nedenle ilk kuralı belirtmek çok basittir: Çatışmaların herhangi bir insan grubunun normal yaşamının bir parçası olduğu fikrini kabul edin.İyi bir yönetici, ekibinde asla çatışma olmayan biri değildir: yalan söyleyen bir yöneticidir! İyi bir yönetici, ekibindeki çatışmaları nasıl kontrol altında tutacağını ve bunlardan en iyi şekilde nasıl yararlanacağını bilen kişidir.
İnsanların çatışmaları yok!
İşte insanları zıplatma olasılığı yüksek bir iddia. Çatışma yönetimi eğitimime, çeşitli potansiyel çatışmalarla dolu simüle edilmiş bir durumu analiz etme ve katılımcılardan nedenlerini belirlemelerini isteme alıştırmasıyla başlıyorum. Ve asla kaçırmaz! İnsanların çatışmaları önce gelir… Yine de bir adım geriye gidelim. "İnsanların çatışması" ne anlama geliyor? Mavi gözlü veya kahverengi saçlı gibi, özellikle "çatışma odaklı", onarılamaz olmak bazılarımızın DNA'sında olabilir mi? Yoksa bizi belirli insan tipleriyle kesinlikle uyumsuz kılan fizyolojik alerjilerimiz mi var? Bu, gerekli çeşitlilik, karşılıklı saygı, tüm insanlar arasında temel eşitlik vb. konularda mantıklı olan mevcut tüm inançlarımızı baltalayacaktır.
3 çatışma kaynağı
Yine de emin olalım: insanlar ARASINDA çatışmalar vardır, ancak insanların çatışmaları yoktur. gerçekte var üç kaynak ve dünyadaki tüm çatışmalar için sadece üç kaynak: kıt kaynaklara tartışmalı erişim , NS " din savaşları ”, Terimin geniş anlamıyla ve intikam . Bu sınıflandırma sadece açıklayıcı bir sistem önünde zihni tatmin etmeyi amaçlamakla kalmaz, aynı zamanda en iyi işbirlikçilerinden iki tanesini “crêper le bun” gördüğümüzde ne olduğunu çok operasyonel olarak çözmemize ve özellikle etkili bir şekilde müdahale etmemize izin verir.
Çatışmanın kaynağını adlandırarak, aslında onu kısmen evcilleştiriyoruz. Ve kazan-kazan müzakeresinin temellerini atıyoruz.
- Kıt kaynaklara erişim. Çoğu zaman, ekmekleri çoğaltmayı başaramayarak uyumlu dağıtım çözümleri bulabiliyoruz, hatta bazı durumlarda kaynağın onarılamayacak kadar kıt olmadığını fark edebiliyoruz. Patrondan tanınma, bir gülümseme, bir merhaba, örneğin, kıt kaynaklar olmak için hiçbir neden yoktur. Ve henüz …
- NS "dini savaşlar" : Bunlar karşısında Gregory Bateson'ın bu çok güzel cümlesini eyleme geçirmek son derece etkili bir yanıttır: “ Farklılıklarımızdan söz ettiğimizde, onları değiştirme arzusu duymadan, bilgelik masaya oturur. »
- İntikam . Kaynaklara geri dönmek çoğu zaman çatışmayı ortadan kaldırmaya yardımcı olur. Bir otelin patronu olan stajyerlerimden birinin, temizlikçilerinden ikisinin neden zamanlarını kavga ederek geçirdiğini anlayamayan, “intikam mümkün” ışığı onun üzerine parlayana kadar anlayamıyorum. Biri, uzun zaman önce - ve özellikle de bu yeni patronun oteli devralmasından önce - diğerinin bir arkadaşını yanlış bir iş bırakma nedeniyle "suçladı". Sebebini belirlemek, bu durumda rekoru kırmayı ve aynı zamanda iki işbirlikçisi arasındaki sorunu çözememek için ne yapabileceğini merak eden bu yöneticiyi aklamayı mümkün kıldı!
Çünkü bir çatışmanın kaynağını anlamak akademik bir soru değil, bir eylem tarzı seçimi meselesi . Yöneticilerin işbirlikçileri arasındaki bir anlaşmazlığı çözmek için genellikle çok geç müdahale etmelerinin nedenlerinden biri, haklı olarak, garip bir müdahalenin yarardan çok zarar vereceği korkusudur. Ve bir “dini savaş” ile bağlantılı bir anlaşmazlığı biraz daha fazla kaynak vererek çözmeye çalışmak ya da tam tersine, hoşgörüyü teşvik ederek bir kaynak çatışmasını çözmeye çalışmak sadece zaman kaybı değil, aynı zamanda bir çatışmaya da neden olabilir. yöneticinin iyi yapacağı bir anlaşma: iki “düşman” ona karşı bir an için uzlaşıyor.
Ne de olsa ikinci kuralı söylemek de kolaydır: Bir çatışmaya müdahale etmeden önce, olası üç çatışma kaynağından hangisinin baskın olduğunu anlamak için zaman ayırın.Ve hepsinden önemlisi, genellikle yöneticinin çatışmanın yaratılmasına katkısına bakmamak için bir bahane olan “insan çatışmaları” ekranının arkasına sığınmayın. Çünkü kıt kaynaklar, din savaşları, hatta bazı intikamlar bazen ilk kaynağını iki çalışan arasındaki çatışmanın gün ışığına çıkarabileceği önceki yönetim hatalarında bulur. Ondan kaçmak yerine, onu bir gelişme fırsatı olarak kullanmak daha akıllıca olmaz mıydı?
"Korkularımızla asla pazarlık yapmayın, ancak müzakere etmekten de asla korkmayın"
Bir çatışmanın sonu DAİMA bir müzakeredir. Çünkü yönetici tarafından yapılacak bir tahkim, muhtemelen çatışmayı sona erdirmeyecek, aksine erteleyecektir. arasında sıralama yapmak bu aşamada önemlidir. iki tür yetki : bu yönetici ve bunun arabulucu.
İki tür yetki
Yöneticinin yetkisi
Çatışma yönetiminde açıkça yeri vardır: önlemede. Çatışmaların önlenmesi iki tür tamamlayıcı eyleme dayanır. oluşanlar olası kaynakları ortadan kaldırmak, yukarıda belirtilen üç neden ailesi arasında en etkilidir, ancak her zaman mümkün değildir. O zaman kalır caydırıcı yüklemekBu da bir anlaşmaya varmayı tartışmayı, çatışma aramaktan daha "karlı" hale getirir. Ve işte burada, internete giren Manager-go'nun yazılarında defalarca bahsedildiği gibi yöneticinin yetkisi var.
Ancak ne kadar uğraşırsanız uğraşın, iki işbirlikçi arasında, birinin veya diğerinin açıkça "kusurlu" olarak ilan edilmeden çatışma çıktığı durumlar her zaman olacaktır. O halde yöneticinin rolü, eğer böyle bir rol varsa, arabulucu olmak ve bu nedenle, çabalarını gerçek bir kazan-kazan çözümü getirmek için çatışma halindeki işbirlikçilerine yardım etmeye adamaktır.
İngilizce'de "ilkeli müzakere" olarak da adlandırılan böyle bir müzakerenin aşamalarını burada detaylandırmak çok uzun sürer. Fischer ve Ury'nin çalışmaları, daha ileri gitmek isteyenler için faydalı bir şekilde aydınlatacaktır. Ancak yönetici - arabulucunun o zaman uygulaması gereken temel kuralları hatırlayalım: siper savaşını reddetmek; pozisyonlardan kriterlerin, tehlikedeki çıkarların belirlenmesine geçmek; diğer tarafın kriterlerinin esasının karşılıklı olarak tanınmasını sağlamak; Kriterleri, tehlikedeki çıkarları tatmin edebilecek yeni seçenekler için yaratıcı arayışları teşvik edin ve hepsinden önemlisi, insanlara saldırmayı her zaman kesinlikle reddedin.
arabulucu duruşu
Bu aynı zamanda, paydaşları oyunun kurallarına, müzakere edilmiş çözümler arama sürecinin aşamalarına saygı duymaya "zorlama" hedefini belirleyen bir otorite duruşudur. Ancak bu yetki, bir yöneticinin çoğu zaman yaptığı gibi uygulanmaz: sonuçlarla ilgili değil, süreçle ilgilidir; yönü göstermekten değil, olası yolları temizlemekten ibarettir. Arabulucunun mutlak tarafsızlığı bunun en iyi garantisidir.
Yöneticilerin ekiplerindeki çatışmaları daha iyi yönetmelerine yardımcı olacak üçüncü kural şu şekilde ifade edilebilir: Yetkinizi akıllıca nasıl kullanacağınızı bilin. ÖNCE caydırmak için yöneticinin, beyan edilen bir çatışmadan ÇIKMAK için arabulucunun.Saygıya dayalı bir yönetim, bu arabuluculuk duruşunu kolaylaştırmanın iyi bir yoludur. Çünkü başarısı taraflara saygı duyan gerçek tarafsızlığa dayanıyor ve bu sıcakken doğaçlama yapmak çok zor!
FLAT Çatışmaları
Çatışma hayatın bir parçasıdır ve yine de en yaygın eğilim, onun hakkında konuşmak değil, ondan kaçınmaktır. Bu eğilimi tersine çevirelim. Çok eski bir bilgelik dedi ki: " Barış istiyorsan savaş için hazırlan ". Caydırıcılık için bu basit kışkırtmanın ötesine geçerek şunu öneriyorum: " Barış istiyorsanız, çatışmaları FLAT'a koyun »
düzleştirmek, bu durumda, dört aşamalı bir yöntem : P Önleme, L Limit, A Kabul Et ve T Avantaj Al. Bu makale, tüm bu dört kez ayrıntılandırmak için çok kısa. Ancak yukarıda belirtilen üç kural bunun bir parçasıdır.
Böylece FLAT'ı ifade edersek, çatışmalar yıkıcı karakterlerini kaybederek Dewey'in dediği gibi (yeniden) olur, " düşünce kene sineği ". Ve şirkette ol Fikirlerin verimli bir şekilde karşı karşıya gelmesine ve daha iyi yönetime doğru ilerlemek için harika bir fırsat.
Manager GO!'daki katkıları
