Otorite, özellikle yönetim dünyasında kötü bir baskı alır. Kolektif güvenliğimizi sağlayabilmeleri için egemen güçlerin - polis, ordu - otoritesini tanımak hala gereklidir. Uzmanın otoritesi de önemlidir: gerçekten bilenlere güvenmek bazen rahattır.
Ama yönetici için, hayır!
Rolü, otoriteyi göstermek değil, sahiplenmektir… "Evet yapabiliriz!"'den bu yana en son haykırış haline gelen bu kavramın işaret ettiği gibi, takımlarına (yönetici-antrenör) "koçluk", hatta onlara güç verme görevini vermeyi tercih ediyoruz. Aday Barack Obama'nın: Güçlendirme.
Ya kelimelere takılıp kalırsak ve gerçekte iki kavram o kadar yakından bağlantılı ki, aynı madalyonun iki yüzü olsaydı. "Dürüstlük ve verimlilikle yönetmek" diyebileceğimiz bir parça mı?
Bazı tanımlar
Yetki : emir verebilme, itaat edilme hakkı (Fransızca Vikipedi'de). Ancak kelimenin Latince kökeni bize daha fazlasını anlatır: Büyütmek, çoğaltmak anlamına gelen augere fiiliyle yakın bir ilişkisi vardır. Aksine küçülmekten, küçük düşürmekten ibaret olan otoriterlikten uzağız! “İtaat edilme hakkı”, taşıdığı niyetle kazanılır!
yetkilendirme : İngilizce bir kelime olduğu için Net'ten BusinessDictionary'ye güvenelim. Bize söylediğine göre, bu bir yönetim uygulamasıdır ve çalışanlarla bilgi, ödül ve gücün paylaşılmasını içerir, böylece sorunları çözmek ve hizmet ve performansı iyileştirmek için inisiyatif ve kararlar alabilirler. İyi ! “Büyüt” mü dediniz? Ayrıca tam tanım *, otorite fikrini alır.
Yetki, yetki vermek için kullanılır
Otorite teması çok geniştir ve kişinin seçtiği bakış açısına bağlı olarak birden fazla gelişmeye yol açabilir. Burada şirket dediğimiz bir organizasyonda yöneticinin yetkisinden bahsediyoruz.
Çerçeveyi bu şekilde ortaya koymak, otorite sorununu "liderin" kişisel bir niteliği olarak değil, aynı ölçüde örgütün kendisinin bir niteliği olarak ortaya koymaktır. İster öyle adlandırılsın, ister bizim tercih ettiğimiz bir yönetim sistemi, bir yetkiler organizasyon sistemi, bir yetkilendirme sistemi olsun, her organizasyonun bir "yetki sistemi" vardır…
Bu yetki sisteminin benzersiz bir işlevi vardır: kuruluşun karar vermesini sağlamak. Aslında, sinir sistemimize çok benziyor: Geri bildirim ya refleks arkında ya da beyne akar, sonra seçimler ve kararlar, ardından talimat aktüatörlere akar. Böyle bir otorite sistemi olmayan karmaşık bir organizma hayal edebiliyor musunuz? O zaman sadece içgüdülerini, otomatizmlerini, reflekslerini takip etmeye mahkum edilecekti. Karmaşık organizmaya seçimler yapma, yeni stratejiler oluşturma yetkisi veren otorite sistemidir.
Aynı şekilde şirketin yetki sistemi de iyi çalıştığında şirketin değişmesine, icat etmesine, yenilik yapmasına ve kendini sürdürmesine olanak tanır. “İyi çalışmak”, herkesin sistemde yerini bulması anlamına gelir. Her çalışan aslında bir yetki payının sahibidir ve bu, görevlerinin her birini seviyelere göre derecelendirerek tanımlanabilir: 1 - Kararlarımda özerkim; 2 - Karar veririm ama hemen onaylarım; 3 - Ön izin istiyorum.
Bu vizyon aynı zamanda yöneticinin otoritesinin dayandığı meşruiyetin ne olduğunu hatırlamayı da mümkün kılıyor! Bu, kendi uzmanlığından kaynaklanmaz - bir yöneticinin “yapmaktan” “yapmaya” geçmesi gerekir. Motivasyon açısından çok sık "yerine" zarar veren yöneticiler, takımlarında kendilerinden daha yetkin olmamayı başaranlar, verimlilik açısından yıkıma yol açar. Karizmasından da gelmiyor! Karizma, gücünü kendilerinden alan gaspçıların en büyük silahıdır. Yöneticinin otoritesinin meşruiyeti, ona organizasyondan delegasyon yoluyla gelir ve böylece Max Weber'in "geleneksel otorite" dediği şeye katılır.
Yöneticinin haklı olarak kabul edilen yetkisi, sistemin işleyişinde kilit bir unsur haline gelir ve herkesin kararların nerede alındığını anlamasını sağlar. André Maurois, Komuta Üzerine Diyaloglar'da, Büyük Savaş sırasında siperlerde geçen bir anekdotu şöyle anlatır: “1918'de, evimin bir bölümünde, tüm subaylar öldürüldüğünde, komuta bir askere geçti. Doğaçlama bir konuşmada, adamlarına kendisine yoldaş kalacaklarını, gücünün mutlak olmayacağını, şubenin küçük bir cumhuriyet olacağını açıklamak istedi. “Tamam” dediler; bizi yalnız bırak; emretti." "
Tabii ki, ekonomi zaman zaman zor olsa da, iş siperlerle karşılaştırılamaz. Ancak burada da bazen verilmesi zor kararlar vardır. Bazen herkesin yapmak istemediği, yapılması gereken seçimler vardır. Yönetim otoritesi bunun içindir. Ve bu yüzden, iyi alındığında güven vericidir.
21. yüzyıl yönetimi: sizi iyi şeyler yapmaya teşvik ediyor
Güçlendirme, bir rüya mı? Ne münasebet. 21. yüzyıl şirketlerimizin çalışanları eğitimli, bilgili, dünyaya açık, çoğu zaman yetkin ve yaptıkları işin anlamını anlamaları gerekiyor.
Beş saniyeliğine otorite kullanımına geri dönelim. Şu an için sadece otoriteye duyulan ihtiyacı tekrarlamak istedik, ancak bunun nasıl kullanılacağına dair hiçbir şey belirtmedik. Yukarıda anılan Diyalog bu konuda hiçbir şey söylemiyor. “Sipariş”, bunun nasıl yapılacağı konusunda iyiye işaret değil.
Çünkü otorite bir proje değil, bir sonuçtur. Önemli olan istenen sonucu elde etmektir. Ve “sipariş vermenin” birçok yolu var. Paul Hersey ve Ken Blanchard ve onlarla birlikte diğerleri, otoriteyi kullanmanın dört yönetim tarzını tanımlarlar: direktif tarz, katılımcı tarz, teşvik edici tarz ve yetki verme tarzı. Ve yönetim tarzının seçiminde önemli olan, yöneticinin a priori değil, iki parametreye göre yönetilen kişinin özellikleridir: motivasyonu ve yetkinliği. Motive edilmemiş ve niteliksiz bir çalışanla yetkinin direktif uygulaması iyi olacak, yetkilendirme tarzı yetkin ve motive bir çalışana uyarlanacaktır. Ancak yeterlilik ve motivasyon statik veriler değildir! Uyarlanmış bir yönetim tarzı, yetkinliği ve motivasyonu artırmaya yardımcı olurken, ayarlanmamış bir yönetim tarzı ise tam tersi bir etkiye sahip olacaktır.
Yetki oradadır. Eğer mesele, onu uygulayacak tüm unsurlara zaten sahip olanlara biraz “güç” vermek olsaydı, artık yönetimde değil, yönetişim tarzının basit müzakeresinde olurduk. Yönetici, daha ziyade, işbirlikçilerinin çoğunu, yetkilendirme modunun genelleştirilebileceği şekilde motivasyon ve yetkinlik kazanmaları için kademeli olarak yönlendirmekten ibarettir.
Böylece, bir kişinin yetkisini uygun bir şekilde kullanması, yönetici için stratejik bir amacın hizmetinde bir araç haline gelir: bu çalışanların yetkilendirilmesi.
Otoriteyi kullanmak için yeni beceriler
Elbette bu, “mono-stil” olmaya yetecek olanlardan daha karmaşık yönetim becerileri gerektirir. Bir Danimarka atasözü şöyle der: "Yetkilinin dinleyecek kulağı yoksa, komuta edecek başı da yoktur"!
Gerekli becerilerden ilki gerçekten dinlemektir. Otoriteyi kullanmak, önce konuşmak değil, uyum sağlayabilmek için önce dinlemek, gözlemlemektir. O zaman çabanın nereye yönlendirilmesi gerektiğini anlamaktır: Kendini motive etmekte güçlük çekenleri eğitmek için anlam vermek ya da henüz iyi yapmayı bilmeyenlere beceri kazandırmak… Belirli bir direnişin ardındaki tehlikedeki çıkarları deşifre ederek kazan-kazan çözümleri oluşturun.
Ve her şeyden önce, birinin rolünü üstlenmek için nasıl cesaret gösterileceğini ve onu doğru düzeyde ve en adil şekilde uygulamak için sezgiyi bilmektir. Karizma, cesaret, dinleme ve ayırt etme yeteneğinin karışımıysa, gerçekten de dürüst ve etkili bir liderin özelliğidir. Eğer o basitçe sizin "büyüleyici" olduğunuz kişilere otoritesinin meşruiyetini sorgulamayı unutturan "tılsım" ise, o zaman bir organizasyonun en tehlikeli zehri olabilir!
Otorite bir Janus kelimesidir: beyaz tarafta, uzmanın otoritesi güven vericidir. Karanlık tarafta, küçük tiranın otoritesi korkutucu. Ama bu bir yanlış adlandırmadır. Tiranlar tam da tiranlardır, çünkü ne uzmanın ne de liderin yetkileri yoktur. Sadece sopaları kaldı. Öyleyse, yerine yöneticinin “doğru otoritesini”, ekibini ilerlemeye, (yeniden) yenilik yapma, büyüme, inşa etme, dürüstlükle kazanma gücünü “yetkilendiren” yetkiyi koyalım. Bu "adil otorite" gerçek "güçlendirmeye" izin verir, çünkü kuralların ve bunları uygulayacak bir hakemin olduğunu bildiğimiz bir güvenlik çerçevesi sunar.
* Sorunları çözmek ve hizmet ve performansı iyileştirmek için inisiyatif alabilmeleri ve kararlar alabilmeleri için çalışanlarla bilgi, ödül ve güç paylaşımına yönelik bir yönetim uygulaması.
Güçlendirme, çalışanlara beceri, kaynak, yetki, fırsat, motivasyon vermenin yanı sıra onları eylemlerinin sonuçlarından sorumlu ve sorumlu tutmanın yetkinliklerine ve memnuniyetlerine katkıda bulunacağı fikrine dayanır.
Devamını okuyun: http://www.businessdictionary.com/definition/empowerment.html#ixzz3Jzam4aab
