Hem KOBİ'lerde hem de büyük şirketlerde her üç değişiklikten en az ikisi (%70) başarısızlıktır. Son teslim tarihleri kaçırılır, bütçe patlar, beklenen faydalar gerçekten gerçekleşmez veya daha da kötüsü, çalışanlar geri izlemeyi zorlayarak bunları reddeder.
Ancak, daha sınırlı mali kapasiteleri göz önüne alındığında, KOBİ'ler için bu başarısızlıkların etkisi çok daha fazladır. Tamamen hayatta kalmaları söz konusu olmadığında, genellikle karlılıklarından ödün verirler.
Devam eden bu biraz umutsuz durumu açıklamak için birçok neden ileri sürülmüştür. Ama diğerlerinin temelinde yer alan şüphesiz ki liderler, bir organizasyonu değiştirmenin karmaşıklığını ve risklerini her zaman hafife alırlar. Bu, çoğu zaman değişimi şu temele dayanarak yönettikleri gerçeğine yol açar. her zamanki işler ", Sanki sadece ekleyen rutin bir aktiviteymiş gibi.
Örgütsel değişim, mevcut bir durumdan daha arzu edilen başka bir duruma gözlemlenebilir geçiştir. Bu nedenle, iş için bir orta yol. Kat edilecek bu yolun niteliğine, süresine ve yoğunluğuna bağlı olarak, elbette gerekli yönetim düzeyini belirleyen evrim, devrim veya dönüşümden bahsediyoruz.
Ancak Peter Drucker'ın haklı olarak işaret ettiği gibi, " Yeniden düzenleme bir ameliyat şeklidir; ve küçük bir ameliyatın bile riskleri vardır. [1] Ayrıca, bir kuruluş, üyeleri değiştiği için değişir. Bu, çoğu zaman çok sayıda insanın davranışlarını değiştirmek zorunda olduğu ve bu asla kolay bir şey olmadığı anlamına gelir. Zeki stratejist Winston Churchill'in şunları söylemesine neden olan şey tartışmalıdır: " Bozukluğu elden almalıyız ya da kesinlikle dinlenmeliyiz, değişim bizi boğazımızdan alacaktır. »
Değişimi uygulamak rutin olmaktan başka bir şey değildir
Bir yanda tip yönetimi " her zamanki işler "Operasyonları, üretkenliği, sunulan ürün ve hizmetlerin kalitesini, tüketicilerle ilişkileri vb. optimize ederek işletmeyi işlevsel hale getirmeyi amaçlar. Yöneticilerin günlük olarak yaptığı şey budur.
Öte yandan, değişiklik, gelecekte rekabet gücünü korumak ve hayatta kalmak için şirketin çalışma şeklini değiştirmeyi amaçlamaktadır. bu Şirketin gelişmek için bundan faydalanabilmesi için iş ortamının nasıl gelişeceğini görmek için iyileştirin veya ileriye bakın. . Bir değişiklik başarılı olduğunda, kök salıyor ve " her zamanki işler ».
Çoğu zaman, değişim çok işlevli ve çok bölümlüdür. Aslında, genellikle şirketin yönetim yapısını aşar ve genellikle birlikte çalışmayan kişilerin işbirliği yapmasını gerektirir. Daha da önemlisi, benzersizdir. Şirket yıllar içinde birçok değişiklik yapmış olabilir, ancak her birinin hala diğerlerinden farklı yönleri var. İlgili kişiler, tahsis edilen bütçeler, ilgili süreçler, kapsam, bağlam ve iç dinamikler zaman zaman farklıdır. Sonuç olarak, günlük faaliyetlerin yönetiminden çok daha fazla belirsizlik sunan bir faaliyettir. Ne kadar plan ve plan yapılırsa yapılsın bizi gitmek istediğimiz yere götüreceklerinin garantisi yok.
Üstelik, değişim geçicidir, günlük yönetim ise kalıcı bir işlevdir. "a aykırı her zamanki işler » Köklü politika, süreç ve prosedürlere dayanan, özgün karakteri ile büyük bir risk arz etmektedir. ve yönetiminde her zaman büyük bir ustalık gerektiren birçok bilinmeyen içermesi. Üstelik, değişiklik, kârlılığı garanti edemeden, genellikle çok önemli olan ek tahsis edilmiş kaynakların yatırımını gerektirir, günlük aktivitelerde olduğu gibi.
NS " her zamanki işler "İlgileniyor çıktılar yani satılan ürün ve hizmetler. Hedefi, her şeyden önce üretim zincirinin verimliliğidir. İkincisi kolayca ölçülebilir, çünkü çıktılar somuttur ve kısa vadede mevcuttur. Örneğin, bu bir fast food restoranında servis edilen hamburger sayısıdır.
Kendi adına, değişim öncelikle ilgilenir sonuçlar , yani sonuçlar, etkiler, sonuç. Bunların ölçülmesi çok daha zordur, çünkü somut değildirler ve daha uzun vadede ortaya çıkarlar. O zaman üretim sürecinin genel performansıyla, verimliliğiyle daha çok ilgileniyoruz.
Hamburger örneğinde, satılan rakam şirketin karlılığı hakkında çok az şey söylüyor. Satışları artırmayı ve üretim maliyetlerini düşürmeyi amaçlayan değişiklik özellikle ilgilenecek. Bunu yapmak için, bu burgerleri tüketen kişilerin özellikle kalitesi ve açlıklarını giderebilmeleri açısından algılarının iyileştirilmesi amaçlanacaktır.
sonuçta, Süreklilik ve tekrarlama ile karakterize edilen günlük yönetimden farklı olarak, değişim, kopuş, bir arada var olma ve tekrarlama ile ayırt edilir. Aslında, değişim önce geçmişten kopmayı içerir. Zaten iyi yaptığınızı düşündüğünüz şeyi daha iyi yapmalısınız ya da daha da kötüsü yeni yöntemlerle farklı şeyler yapmalısınız. Bu, etkilenenlerin kafasını karıştırır ve istikrarını bozar ve hatta onların becerilerinden şüphe duymalarına neden olur.
O zaman, birlikte yaşamak için, değişim, eskisi var olmaya devam ettikçe yeni gerçekliğin hakim olduğunu ima eder. Bu, kaçınılmaz olarak, etkilenenler için fazla çalışma ve ek stres ile sonuçlanır. Bu da yetmezmiş gibi, siyasi, ekonomik ve sosyal ortamın değişme hızı ve ölçeği, başta yenilikçi KOBİ'ler olmak üzere tüm şirketleri tekrar eden değişikliklere mahkûm etmektedir. Bu nedenle, çalışanların açıkça tanımlanabilir bir duruma uyum sağlaması artık bir sorun değil, bir dizi değişiklik ve sorgulama meselesidir. Bu nedenle, kendi kendilerine "Yarın, tekrar yapılması gerekecek!" diyenlerin çoğu arasında belirli bir sinizm gelişmiştir. "
Bu farklılıkların kapsamı ve doğası " her zamanki işler Ve değişim, işinizde olağanüstü bir yönetici olarak tanınsanız bile, günlük bir yönetim faaliyeti olarak yönetirseniz, bir değişikliği başarılı kılmakta zorlanacağınızı açıklamakta uzun bir yol kat eder.
Değişim, başlı başına gerçek bir proje
Tanım olarak, proje geçici bir organizasyondur, "sadece zaman, maliyet gibi belirli gereksinimlere uygun olarak bir amaca ulaşmak amacıyla üstlenilen, başlangıç ve bitiş tarihlerine sahip bir dizi koordineli ve kontrollü faaliyetlerden oluşan tek bir süreçtir. ve kaynak kısıtlamaları ” (ISO10006) . Burada geçiciyi kısa olarak yorumlamamak önemlidir. Bir proje birkaç yıla yayılabilir, ancak şirketin kalıcı bir faaliyeti haline gelmemelidir. Bu nedenle bir başlangıç ve bitiş tarihi belirleme ihtiyacı. Belirli bir ödemesiz süreye rağmen hedeflere son tarihe kadar ulaşılamaması durumunda projeden vazgeçilmelidir.
Bu ismin Latince kökü proje , bu "ileri atmak" anlamına gelir. Bu nedenle çağrıştırır bir hareket, bir yörünge, uzay ve zamanla bir ilişki. Bir projenin olması için, belirli bir hedefe doğru ilerlemeye başlamak için bir başlangıç noktası olması gerekir. Örneğin, günde binlerce otomobil üreten bir otomobil üreticisi için yepyeni bir araç türü yapmayı planlıyorsa buna proje denir. Model tasarlanıp özellikler belirlendikten sonra üretime geçecek ve proje ve organizasyonu ortadan kalkmak zorunda kalacak.
Bu manada, proje "geleceğin bir taslağı", bir taslak, ama henüz bir gerçekleşme değil. Belirli bir zamanda, bütçelenmiş kaynakları kullanarak ve bir dizi çıktıyla sonuçlanan bir şey veya bir dizi şeydir. Ancak dikkatli olun, bu şey yeni olmalı, aynı şekilde veya aynı bağlamda hiç yapılmamış veya yapılmamış bir şey.
Proje konseptini kullanmanın amacı nedir?
Aslında alışılmış eylemi sistematik hale getirmek, belirli bir amaca ulaşmak için gerçekleştirilecek tüm faaliyetler. içerir geçici bir ad hoc mikro organizasyonun kurulması sadece projeyi yürütmek amacıyla bir araya getirilmiş az çok önemli bir grup insandan oluşur. Gündelik yönetimle ilgili diğerleriyle kaynaşmış bu sorumlulukla tesadüfen kendini bulan biri olduğu gerçeğini dışlıyor.
Proje yönetimi, belirlenen hedefin peşinden gitmeyle ilgili yenilik, benzersizlik, bilinmeyen, belirsizlik ve riskle başa çıkmayı mümkün kılan yöntemler, titizlik ve bir yaklaşım sunar. Aranan belirli hedefle ilgili deneyim eksikliğini ve önceki uygulamaları telafi etmeyi mümkün kılar.
Dolayısıyla proje ve değişimin birlikte yürüdüğü ve birlikte düşünülmesi gerektiği açıktır. Değişimi uygulamak, ne kadar küçük olursa olsun, bir proje haline gelmelidir. Bu şekilde yönetilmeli ve özellikle aşağıdakilerden emin olunmalıdır:
- etkilenenler değişikliğin / projenin anlamını anlar ve kabul eder;
- herkesin uyum sağlama şansı ve araçları vardır;
- değişikliğin ulaşılabilir olduğu görülüyor;
- liderler bir örnek oluşturur, değişimi destekler ve eşlik eder;
- değişikliğin başarısının bir ölçüsü belirlenir ve herkes tarafından bilinir.
Üstelik, Günümüzde çoğu değişim projesi, ne kadar karizmatik olursa olsun, yalnızca üst yönetim tarafından yönetilemeyecek veya tek bir kişinin omuzlarına yüklenemeyecek kadar karmaşıktır. Yönlendirme komitelerini çağırmalıyız. Etkilenen çeşitli departmanların ve personelin temsilcilerini bulmak önemlidir. Aynı şekilde, değişimin içeriğine aşina olan kişileri ve proje yönetimine aşina olanları da içermelidir.
sonuçta, değişim insanlarda başarılıdır, onlara karşı değil. Bu nedenle üyeliklerinin kalitesi ve katılımları belirleyici olacaktır. Bu, zamanın neden her zaman çok önemli bir boyut olduğunu açıklar; yapıları ve süreçleri değiştirmek için ne gerekiyorsa, ama daha da fazlası insanların uyum sağlayabilmesi için. Bu süre genellikle en az aylar, hatta yıllar olarak sayılır. "Roma bir günde inşa edilmedi" atasözü, yönetimi değiştirmek için çok uygundur. Her biri diğerinden daha önemli olan birkaç aşamadan geçmeniz gerekiyor.
Başarılı değişim yönetiminin anahtarları
Değişimi yönetmek, her işletmenin benzersiz ihtiyaçlarına göre değişen karmaşık bir süreçtir. İşletme türü, değişimin hedefleri, iç ve dış çevre gibi çok çeşitli faktörlere bağlı olarak farklı yaklaşımların kullanılması gerekir.
Ancak, uluslararası değişim yönetimi gurusu John Kotter'in yerinde olarak belirttiği gibi: “ Daha başarılı vakalardan öğrenilecek en genel ders, değişim sürecinin toplamda genellikle uzun bir süre gerektiren bir dizi aşamadan geçtiğidir. Adımları atlamak yalnızca hız yanılsaması yaratır ve asla tatmin edici sonuçlar vermez. Daha da önemli bir mesajla devam ediyor: " Herhangi bir aşamada kritik hatalar yapmak yıkıcı bir etkiye sahip olabilir, ivmeyi yavaşlatabilir ve zor kazanılmış kazanımları ortadan kaldırabilir. »
Aşağıdaki grafik bu aşamaların düzenini tanımlar ve gösterir.
Unutulmaması gereken ilk önemli nokta, çoğu modelde genellikle bulunan üç aşamaya, çözülme-değiştirme-tekrar dondurma, köklenme aşamasını ekledik. Bu aşamada, insanların ezici çoğunluğu değişimi sahiplenmeye başlamıştır. Geri dönüşü olmayan bir eşiğe ulaştık ve şimdi değişimden ziyade yürürlükte olan çalışma modundan bahsediyoruz.
Ancak daha fazla zorlamalı ve personelin kendi çalışma grupları tarafından belirlenen standartlara saygı gösterirken görevlerini yeterince yerine getirmek için yeni davranışları, yeni uygulamaları tam olarak entegre etmesini sağlamak için çalışmalıyız. Bu bireysel ve yerel bazda yapılır. Değişim kurumsallaştırılmalı, örgütsel adetlerin bir parçası olmalıdır. Değişimin beklenen faydalarının çoğu bu aşamada gerçekleşir.
Dikkat edilmesi gereken ikinci bir unsur, aşağıdan yukarıya doğru başlayan bu aşamaların düzenlenmesidir. Bu, her birinin bir öncekinin başarısına oturması gerektiğini göstermek için bilerek yapılır. Bu nedenle, aciliyet veya zaman eksikliği, bu sürecin bir veya daha fazla aşamasını atlamak için asla geçerli bir mazeret değildir. Bu nedenle kural şu hale gelir: bu aşamalardan birinin gerçekleşmesini ihmal edin ve …
Bu aşamaların her birinin nasıl gerçekleştirileceğini öğrenmek için kılavuza başvurabilirsiniz. Başarılı değişim: Personeli harekete geçirin ve destekleyin . Ayrıca, her biri bir grup paydaşa ayrılmış bir dizi not defteri bulacaksınız. Değişimi sağlamak için sorumluluklarını ve kendisine düşen belirli görevleri listeler. Ayrıca, her biri değişim yönetiminde müdahale alanlarından birine, yani iletişim, organizasyonel kültür, eğitim, proje ekibi yönetimi, proje yönetimi, yönetim, risk, geçiş yönetimi, liderlik ve çalışan katılımına ayrılmış talimat sayfaları da sunulmaktadır.
[1] Drucker, Peter F. (1993: 1985), Yönetim: Görevler, Sorumluluklar, Uygulamalar, HarperBusiness, s 549.
