Endüstriyel ve kurumsal gürültü. Molière'in bu konuda yazacağı şeyler olurdu!
Yöneticiler, işlerinin başarısı ve sürdürülebilirliği için belirleyici olan hassas konularda köklü değişikliklerin gerekli olduğunu anladıklarında, genellikle alanında uzmanlaşmış bir hizmet sağlayıcının desteğini gerektiren büyük bir projeye başlarlar.
Çoğu zaman sorunun etkileri zaten toksik olana kadar beklemenin yanı sıra, en azından söylemek gerekirse, paradoksal bir "değişimi yönetme" yoluna sahiptirler.
Tabii ki çok gürültü yapıyorlar. Kime göre komşudan daha hırslı ve yenilikçi olacak. Ama aslında dağ (sanal) bir fare doğurur. Genelde dediğimiz gibi, "bunu birbirimize söyleriz". Çünkü değişmek istiyoruz, ama çok pahalı değil, operasyonel maceraların koşuşturmacasını bozmadan, idari alışkanlıkların mırıltısını bozmadan, baronların kariyerlerini bozmadan, dalgaları yükseltmeden, buna çok fazla zaman ayırmadan ve, her şeyden önce, devam eden tüm konularda, bu ve diğerleri üzerinde isteğe bağlı müdahalelerin boş zamanını korurken. Evet'i değiştirin, ama hey, kontrolde kalmak ve rahatsız edilmemek istiyoruz. Ve sonra, dürüst olmak gerekirse, uğraşılması gereken çok daha ciddi meseleler var!
İkiyüzlülük, hırs ve yaratıcılık, müşterilerimiz arasında Bay Jourdain'den Tartuffe ve Harpagon'un lezzetli bir karışımı var. Bu belki de neden çoğu zaman hem en yaltakçı hem de en kayıtsız sağlayıcılara spontane bir şekilde çekildiklerini açıklıyor.
Tükenen bir kontrol sistemi
Danışman olarak uzun kariyerimde, prestijli firmalar karşısında sık sık zorlansam da, yönetim, İK, eğitim, müşteri ilişkileri, proje yönetimi, değerlendirme, organizasyon, sosyal veya endüstriyel politika… Büyük ve küçük diğer firmaların, rakiplerin veya ortakların teminat deneyimlerini de gözlemleyebildim. Değişimin bu çok “ticari” yayılma biçiminin sonuçları karışıktır.
İhale yöntemi erdemli görünebilir, ancak çoğu zaman ters etkileri vardır. Sık görülen bir durum olan zarlar yüklenmedikçe, her aday firma sponsorun bütçe projeksiyonunu tahmin etmeli ve buna göre varsayılan fiyat listesinde geçmesi muhtemel bir cihaz için bir teklif hazırlamalıdır. Bu aşamadan itibaren, otosansür, zorunlu olarak madde üzerinde yöntem ve malzeme kaybına neden olur. Genellikle değişimin en yenilikçi ve cüretkar unsurları yol kenarından geçer. Çünkü parlamalı, kulağa şatafatlı, şatafatlı geliyor. Eldeki ay, mucizevi vaat. Bu gevezelikte, büyük şirketin ve büyük kabinenin aynı havzanın suyunda balık gibi sohbet ettiği çok vurgulu bir dil geleneği var. İdeal olarak, müşterinin (istisnai!) Özelliklerine özel olarak uygun, çok özgün, kişiye özel, kişiselleştirilmiş bir teklif yapmanız gerekir… ve ona aynı şeyi başka bir yerde yaptığımızın kanıtını vermeniz gerekir!
İki veya üç adaydan oluşan bir son tur için seçilen Kabineler, daha sonra tekliflerinin ilk ciddi revizyon aşamasına tabi tutulur. Hala şu ya da bu yönü kesmemiz, sürecin bu kısmını azaltmamız, bu aracı basitleştirmemiz gerektiğini anlamamız sağlandı… Eğer oyunda kalmak istiyorsak, kırılmaya direnmek tamamen imkansız, çünkü dövülemezlik ilk hariç tutma kriteridir.
Değişime direnç
Sponsorla yapılan son pazarlık sırasında, şanslı "kazanan" daha sonra mutlaka teklifini yeniden düzenlemelidir, çünkü alıcı katma değerini mali kesintiler ve belgesel hediyeler alarak kanıtlamalıdır. Çünkü, iyi biliniyor ki, sağlayıcılar ne sattıklarını bilmiyorlar: işe yaramaz şeyler, çok uzun, çok pahalı, uyarlanmamış, net değil, verimli değil… Sponsor olan aparatchik, onu, cihazla nasıl oynayacağını iyi biliyor. işler hale getirmek için.
Bu arada, böyle keskin bir dehanın neden dış kaynaklara ihtiyaç duyduğunu merak ediyor. Proje parçalandı. Araç, yumuşak tavanının yanı sıra motorunun da büyük bir bölümünü kaybetmişti. Pek çok seçenekten, frenleme kalitesinden, güvenlik ekipmanlarından, elektronik fonksiyonlardan, oturma pozisyonlarından, sigorta sözleşmesinden ve "kurum içi" pilotun yeterliliğinden vazgeçiyor çünkü çoğu zaman operasyonel yeterlilik eksikliği nedeniyle orada bulunuyor. .
Proje dağılması olgusu, genellikle muhataplarımızın, proje yöneticisinin, fonksiyonel yöneticinin, alıcının, sponsor kuruluşun patronunun göreli yetersizliği ile ağırlaşır… bilişsel sınırları, çözümlere ilişkin kesinlikleri, çok kişisel semantiği, gururu ve hepsinden önemlisi "karşı karşı korkuları". yönetim ne düşünecek”.
Firma, kuşkusuz, sonucu isteyen ancak buna ayıracak zamanı olmayan nihai karar vericiye çok nadiren erişebilir. Nazik muhataplarımız, önyargıları, filtreleri ve kişisel hedefleri ile ona deforme olmuş, hatta sapık bir bebeği "satmayı" başarmalıdır. Çoğu zaman, GM'lerine, gerçekten kasaplık ettikleri bir cihaz tasarladıklarını düşündürmek için dışarı çıkıyorlar. Ondan geriye kalanlar yürek parçalayıcı. Özellikle de davasını sunmaları için genellikle onlara kısa bir röportaj verdiği için. Çözmeleri gereken çok daha önemli başka sorunları var. Temel olarak, onların kafasında değişime öncülük etmek tamamen “iletişim” ile ilgilidir.
Dirençler başlamadan kazandı
Konu ne olursa olsun, muhataplarımız genellikle bizden silmemizi isterler, tercihen:
- Kısıtlamalar ve her türlü yaptırım cihazın etkin performansına gelince. İşin içinde olduğu belli olan, hevesli, enerjik, becerikli, zeki ve ilgisiz yöneticiler, aktörler, pilotlar… için bir niyet ve acizlik imtihanı olurdu!
- Başarı için ön koşullar (açıklama çalışmaları, ilgili popülasyonların katılımı, organizasyonel değişiklikler, ergonomi, prosedürlerin yeniden tasarımı, vb.). Yapmanıza gerek yok: ana yükleniciler, birkaç toplantıda bilmemiz gereken her şeyi bize açıklayabilecekler. Ve sonra zamanımız yok, gerekirse orta yönetim gerisini halleder.
- Hiyerarşinin mükemmel olmadığını düşündürebilecek herhangi bir şey. İmajı bozulmamalı. Yöneticilerin hepsi mükemmel, kararlı ve elbette her şeyi açgözlülükle üzerine atlayacakları bir brifing notu aracılığıyla anlayacaklar.
- Bu, üst yönetimi gömleği ıslatmaya zorlar. sistem sektörünün dağıtımını sektöre göre dayatmak. Olası katılımı kendi beğenisine bırakılmalıdır. Ona güvenebiliriz.
- Bir uygulama kuralına neden olan herhangi bir belge, iz bırakmak ve/veya bireysel, kategorik ve organik katkıların değerlendirilmesini mümkün kılmak. Buruşabilir ve bunalmış fonksiyonel bedenler için çok fazla iş olur.
- Yeterlilik parametreleri (beceriler) sisteme dahili katkıda bulunanlar (proje yöneticisi, eğitmenler, aktarma yöneticileri vb.). Size şunu söylüyoruz: Projenin önemi göz önüne alındığında, mutlaka en iyiler seçildi! Onlarla zamanı gelince tanışacaksınız!
- Eğitim modüllerinin tüm bölümleri: ilgili personel, daha önceki projelerde tüm bu konularda eğitilmiş, "duyarlılaştırılmıştır". Bu nedenle yetkindirler!
- Çoğu alan desteği. Bu, açıkça mükemmel, ulaşılabilir, kendini adamış, eğitimci, homojen, yapılandırıcı olan N+1 yönetiminin rolü olacaktır…
- En rahatsız edici araçlar, damgalayıcı davranışlar, duruşlar, fikirler zararlı, modası geçmiş ve/veya aykırıdır. Negatiften bahsetmiyoruz, ayrıca hapın yutulmasını zorlaştıracak gerçekten yok! Bu nedenle uygulamalarımızda kimseyi sorgulamadan “POZİTİF” olmalıyız; sorunsuz geç.
- İlgili tüm oyunculara iletişim planı. Yönetimin endişelerine göre "dahili com ilgilenir".
- sonraki takip …
Daha herhangi bir şeye girişmeden önce bile, böyle bir feragat ayini, her zaman kültürel, tarihsel, organik, toplumsal, ideolojik sınırda, kesinlikle hareket ettirilmesi en zor olan, sıkıca sabitlenmiş operasyonların etkili bir dönüşümü için genellikle öldürücüdür.
Sonuç olarak, operasyon genellikle üç kısma ayrılır:
- Güzel sunumlar ve yayınlar şeklinde iletişim canlandırıcı, söylemsel, ilkeler ve erdemli niyetlerle dolu.
- Eğitim (sınıfta veya daha sık şimdi e-öğrenmede), sunumlara indirgenmiş, üst hiyerarşik seviyelerin dahil olma veya beklenen uygulamaları yönetme yükümlülüğü olmaksızın, bağımlı nüfuslar için.
- Dağıtımı kaydetmesi gereken bir referans işlevsel belge, kimsenin danışmadığı ve arşivlerde hızla eriyen.
Neredeyse hiçbir şey değişmez, özellikle organizasyon değişmez ama herkes tekerleği keşfetmiş gibi yapar.
Evanescences
Çizgi çok siyah. Yani ! Sponsorlarımızdan, gönüllülerimizden bazıları, saban çekmek ve bazı somut değişiklikler elde etmek için savaşıyor. Ne yazık ki, çoğu durumda, birkaç yıl sonra bu şey tamamen ortadan kalktı. Bazı müşterilerle onlarca yıl yaşadıktan sonra, bir top tuzağı gibi atılan, döşemede birbirinin üzerine binen, hiçbir zaman gerçekten uygulanmayan, gereksiz "değişikliklerin" bir dizi şaşırtıcı örneğini verebilirim. Ana muhatabımız, üst düzey yöneticimiz, İK, RF veya diğer kişiler dahil olduğunda ve yetkin olduğunda, cihazı bir kol mesafesinde taşır. Ancak çoğu zaman ideolojik baskılar, ihmalin ağırlığı ve üst düzey yöneticilerin bencil çıkarları altında boyun eğiyor. Bu konfigürasyonda, yukarıda bahsedilen tüm terk etmelerin feci sonuçları vardır.
Bir değişim mekanizmasının uygulanmasında minimum cesaret olmadan, gerekli değişikliklerde minimum titizlik nasıl sağlanır? Bu saf bir illüzyon. Operasyonun genellikle, değerlerinden en somut operasyonlarına kadar organizasyonda derin bir değişiklik meydana getirmesi beklenir. Emir altındaki bir firma ile az ya da çok güçsüz bir ön adam arasındaki klasik bir ticari ilişkiyle sınırlı olan bu ilişki, genellikle önceden mahkum edilir.
Otonom pilotaj gücü için
Çoğu organizasyonda değişim en çok suistimal edilen süreçtir, çünkü en büyük düşmanına tabidir: bireysel ve organik sorunlarıyla hiyerarşik çizgiler yasası. Aslında, tüm organizasyon (sponsorlar dahil) geniş bir konsensüs içinde buna değişken bir ataletle karşı çıkmak için katılaştı. Liderler, direnişin ana faktörü olarak taban halklarını suçluyorlar, ancak değişimi "İK" veya işlevsel departmanların birçok yan projelerinden biri olarak görülen yüzeysel bir operasyona indirgeyerek zararlı koşulları kendileri yaratıyorlar.
Değişim zorunlu olarak kullanımları, uygulamaları, zihniyetleri, organizasyonları, pozisyonları ve yapıları, yani sistemi alt üst eder. Başarılı olmak istiyorsanız, tasarımını ve pilotajını, onu torpidolamaktan başka hiçbir içgüdüsel arzusu olmayan bir makineye emanet etmek tamamen aptal ve etkisizdir.
Nedensiz, firmalar arasındaki rekabetten çok önce anlaşılır, çünkü başarılı olmak için değişimin özel, istisnai ve sürdürülebilir bir yönetim çabasından faydalanması gerekir. Değişime, tüm başkanların toplamından daha güçlü, tahkimde öncelikli, kendi yürütme ve idari güçlerine sahip ve eyleminde yapısal, işlevsel ve kültürel kısıtlamalardan tamamen bağımsız bir karar alma organı öncülük etmelidir.
