Paydaşlar arasında mümkün olan en geniş fikir birliğinin geliştirilmesine sadece uzmanlar tarafından değer verilmekle kalmaz, aynı zamanda genellikle yasalar tarafından dayatılır veya çeşitli bağışçıların standart sözleşmelerine dahil edilir. Ortak bir karar veya projeden bahsediyoruz, yalın yönetim , sosyal sorumluluk sahibi şirketler, müzakere edilmiş yönetim, sosyal kabul edilebilirlik, sürdürülebilir kalkınma, kamu eyleminin optimizasyonu vb.
ISO kalite belgesini almak için bile kuruluşlar, konuları anladığını ve dikkate aldıklarını göstermelidir. [1] paydaşların tüm karar ve faaliyetlerinde Bu çok şaşırtıcı değil, çünkü her bir ilgili tarafın bakış açısını, beklentilerini ve hepsinden önemlisi benzersiz bilgi birikimini hesaba katmadan kaliteli olduğumuzu nasıl iddia edebiliriz.
Paydaş veya ilgili taraf ile, bir kararı veya bir faaliyeti etkileyebilen veya ondan etkilenebilen veya etkilendiğini düşünebilen, şirket içinde veya dışında, organize edilmiş veya edilmemiş, bir kişi veya grup kastedilmektedir (ISO9001). Bu son söz" etkilenmiş hissetmek »Doğrudan bir dosya sahibi tarafından kontrol edilemeyen algıyı ifade eder. Üstelik algı diyen, kişiselleştirilmiş ve özel temsilin anında bir duygu, duygusal bir tepki ürettiğini söylüyor.
Yaygın bir uygulama olmaktan uzak, fikir birliği ile yönetim
Etkili bir fikir birliği oluşturmak için paydaşlarla etkileşim söz konusu olduğunda çok az karar verici veya işletme resmi bir yaklaşıma sahiptir. Bunu yapmak için size kılavuzlarını veya yönergelerini göstermelerini sağlayın ve yüzlerinin gerildiğini göreceksiniz!
Çoğu zaman, herkes paydaşları dahil etmeye çalışmak için bir iletişimci ve liderlik olarak yeteneklerine güvenir. Çok yararlı olmasına rağmen, kişilerarası beceriler yeterli olmaktan uzaktır. Şüphesiz bu, bir çözümü tanımlarken veya teşvik ederken sürecin neden neredeyse her zaman çok geç başladığını açıklamaya yardımcı olur ve sorunu veya projeyi olması gerektiği gibi tanımlarken değil. Yine de Albert Einstein bile doğru çözümün sorunu ortaya koymakta, onu formüle etmekte yattığında ısrar etti. Çözümü olmayan bir problem ve kötü bir şekilde ortaya konan bir problem olduğunu iddia ederek daha da ileri gider.
Öte yandan, McEwan'ın (1996) tanımladığı gibi, etkili fikir birliği, üyeleri birbirleriyle iletişim kuran ve birbirlerini destekleyen bir grubun ulaştığı ortak bir fikirdir. Güven ve karşılıklı saygının hüküm sürdüğü bu ortamda, herkes kararı, projeyi etkileyebilme hissine sahiptir. . İnkar edilemez bir şekilde, böyle bir konsensüs, her bir paydaşın çıkarları üzerinde modellenmesi gereken problemin formülasyonunun birlikte oluşturulmasını gerektirir.
Paydaşlar İÇİN Yönetim
Hem Crozier (2014) hem de Cyert ve March (1992), paydaşların farklı, neredeyse her zaman uzlaşmaz çıkarları olduğunu açıkça göstermiştir. Bu, şirketin neden etki oyunları ve güç ilişkileri alanı olduğunu açıklıyor. Bu anlamda ancak koalisyonlar kümesi olarak tanımlanabilir.
Bunu yaparken, etkili bir konsensüs geliştirmek ve paydaşların her zaman koşullu bağlılığını ortaya çıkarmak için, çoğu zaman gördüğümüz gibi onları yönetmeye çalışmamak ve YÖNLENDİRMEYİ yönetmek esastır. Gerçekten de, birinin kendi özel sorunlarını kontrol edebileceğine, yönlendirebileceğine ve hatta etkileyebileceğine inanmak ütopiktir. Dirençleriyle mücadele etmek için olumsuz etkileri azaltmaya yönelik reaktif bir yaklaşım benimseyerek onları harekete geçirmenin veya çözüm konusunda yalnızca yapay olabilecek belirli bir fikir birliği geliştirmenin mümkün olduğunu düşünmeye sevk eden şey genellikle budur. Daha da önemlisi, bu temelde paydaşlarla herhangi bir temas başlatma girişimi, değiştirilmesi son derece zor olan, tekrar eden bir olumsuz algı yaratır.
Onları dahil etme ve güçlendirme konusunda proaktif olmak daha iyidir. Kararlar ve projeler, paydaşları yöneten, kolaylaştırıcı ve rehber rolü oynayan liderler tarafından yürütülen müzakerelerin sonucu olmalıdır. Onları işbirliği yapmaya çalışarak uyumluluğa odaklanmak yerine, onların özel sorunlarını hesaba katarak sonuca odaklanırız.
Bu nedenle mesele sadece paydaşları belirlemek, onları sorunları ve algıları hakkında sorgulamak değil, problemin kendi haline getirebileceği bir formüle ulaşmak için her biri ile bir diyalog, müzakere başlatmaktır. Bu, başarı için olağanüstü derecede etkili sermayeye dönüşen paydaşlarla ilişkiler kültürünü teşvik eden bir yönetişim modeline dayanmaktadır. Herkesin kendi çıkarını işbirliğinde bulmasını sağladığımız, yapıcı müzakerelere dayalı bir anlayıştır. Ayrıca, yaratıcı çözümlerin ortaya çıkması için böyle bir kolektif taahhüt şarttır.
Etkili bir fikir birliği geliştirmek için bir yöntem
Problem formülasyon yönteminin amacı tam olarak etkili bir fikir birliği geliştirmektir. Aslında sorunlu durumun bir analiz sürecini yürütmek söz konusudur. alanda deneyimlendiği ve algılandığı gibi Paydaşların her biri tarafından paylaşılabilecek bir temsil belirlemelerine yardımcı olmak ve böylece karara bağlılıklarını sağlamak.
Sürecin farklı aşamaları aşağıdaki grafikte sunulmuştur.
Bu yaklaşımın belirli bazı durumları hariç tuttuğunu hemen görüyoruz. Önsel verimsiz, örneğin:
- Sorunun doğasını ve temsilini incelemeden önce değerlendirin.
- Sorunun benzersiz ve belirli yönleri pahasına benzerlikler arayarak diğer deneylerle karşılaştırın.
- Soruna, ne olduğunu belirlemekten ziyade bariz olanı temel alarak yaklaşın.
- Herhangi bir sorunun birden fazla içerdiği gerçeğini göz ardı ederek, bir hedefin nasıl optimize edileceğine karar verin.
- Çözmeyi kolaylaştırmak için sorunu basitleştirmeye çalışın.
- Sorunun ne olduğunu zaten bildiğiniz bahanesiyle, kelimeler yerine bir çözüm seçmeyi vurgulayın.
- Bir paydaşın pozisyonunu, stratejik konularını veya gücünü susturmasını sağlamayı düşünün.
Biriyle ya da diğeriyle aynı fikirde olan herhangi bir karar verici, vaat edilen etkili fikir birliğini gerçekleştirmekte zorluk çekecektir. Aslında, problem formülasyonu, gerçeklerin içeriği ve anlamı ile ilgili tartışmalara özellikle dikkat ederek, problemli bir durumun tüm boyutlarını vurgulamayı ve tarihini oluşturmayı amaçlar. Farklılıklardan ve hatta çelişkilerden bağımsız olarak tüm bakış açıları dikkate alınmalıdır. Bir çözümü hızlı bir şekilde belirlemeye yönelik verimlilik tuzağından ne pahasına olursa olsun kaçınılmalıdır.
Daha da önemlisi, sorunun bu paylaşılabilir formülasyonuna ulaşma sürecinin kalitesi, içeriğinden daha önemli değilse de, aynı zamanda. Gerçekten de, bir çözümün değeri yargılanır bir posteriori ; iyi çünkü işe yaradı; çünkü kesinlikle sorunu çözdü. İşe yaradı çünkü takip edilen süreç, paydaşların her birini buna bağlı kalmaya ikna etti.
Elbette burada her birini açıklamak çok uzun sürer. Bunu yapmak için size süreç boyunca destek sunan çok detaylı bir rehber yayınladım. Çok pragmatik, özellikle takip edebileceğiniz somut bir örneğe dayanıyor.
[1] Kaybetmesi veya kazanması gerektiğini düşündüğü şey
Yazar - Yves-C GAGNON -
Yves-C. değişim yönetimi ve teknoloji yönetimi (MIS) konusunda danışmandır.
Önce çeşitli şirketlerde üst düzey yöneticilik yaptı, ayrıca uluslararası bir denetim ve danışmanlık firmasında kıdemli danışman olarak görev yaptı. Daha sonra, çeşitli yönetim kılavuzları tasarladığı bir üniversite profesörü olarak bir kariyere başladı. Bu, onu sayısız konferanslar sunmaya, çeşitli profesyonel eğitimler tasarlamaya ve vermeye ve ayrıca uluslararası bir koç ve danışman olarak görev yapmaya yönlendirdi.
LinkedIn profili
Son kitapları *:
