Hayırsever yönetimin, en azından entelektüel olarak, yelkenlerinde rüzgar var gibi görünüyor. Gerçekten de bu hiç bu kadar tartışılmamış ve bu kadar az uygulanan bir konu. İkna olmak için çalışanların işlerinden kopuşlarını ve hatta bazen iş yerinde çektikleri acıyı görmek yeterlidir.
Benim açımdan ve 25 yıllık gözlem ve çeşitli yönetim pozisyonlarından sonra, yönetimde yardımseverlik bir taahhüt ve talepkar bir kavramdır.
Sorumluluk, duygusal zeka ve uyanıklık
Sorumlulukla ilgili olarak, bir lider, bir yönetici kendini yeterince hissetmelidir. vizyonundan ve stratejisinden sorumlu ekipleriyle paylaşmaktır. Diğer bir deyişle, tüm personelini entegre etmek ve onlarla birlikte stratejiye başlamak için başlangıçta bir isteklilik olmalıdır. Bu adım sona erdiğinde, ekiplerinize yol haritasını uygulama araçlarını vermeniz ve gerçekten uygulandığından emin olmanız gerekir. Başka bir deyişle, çalışanlarına uygulamadan sorumlu ve hesap verebilir olmalarını sağlamak. Bu nedenle sadece uçakta bir pilot olduğunu göstermek değil, aynı zamanda yolcularının mümkün olan en iyi koşullarda seyahat etmelerini ve güvenlik talimatlarına uymalarını sağlamak içindir.
Bu nedenle yönetici, çalışanlarının motive olmalarına izin vermelidir - böylece onlara görevlerinde özerk olma, dinlenebilme olanağını vererek - bu "akış" kavramıyla doğru yerde hissetmelerine izin vermelidir, çalışanın fark ettiği bu durum. etkinlik ve ödül aynı şeydir ve yapabildikleri ile yaptıkları arasındaki ilişkinin mükemmel olduğu, dolayısıyla dolaysız tatmin olduğudur. Aynı zamanda takım arkadaşlarına becerilerini geliştirme fırsatı veriyor ve sonunda yaptıkları şeyi anlamlandırmalarına izin veriyor. Yani, her birimize - ekip üyesi veya yönetici - kendisinden daha büyük bir şeyin parçası olduğunu, içinde titreşen bir veya daha fazla değere dayanan bir bütün olduğunu bildiren bu kavram. Bu nedenle, hiyerarşideki seviyesi ne olursa olsun, her sabah işe gitmek için neden kalktığını bilir.
Sorumluluk, mevcudiyet ve bağlılık gerektirir, özellikle kriz veya dönüşüm zamanlarında. Evet dönüşümler, iyiliksever olmanın daha da önemli olduğu durumlardır!
Bu değişim dönemlerinde bir liderin/yöneticinin sorunları, değişimin sebeplerini, gerçek sebepleri, detaylı, perspektifleri, destek planını, destek planını ekiplerini bilgilendirecek cesarete sahip olması esastır. nihayetinde planlanan dönüşümü gerçekleştirmesi gereken birlikleri.
Yardımseverlik sorumluluk, bilgi paylaşımı ve performans ve motivasyon için araçların sağlanmasıdır.
Bununla birlikte, sorumluluğa, liderin ve ekiplerin uyumuna, gerçek bağlantıya entegre etmek esastır: empati ve insan ilişkilerinden bahseden, iki temel kavram olan empati ve insan ilişkileri.sosyal duygusal zeka.
Birkaç örnek: Görevlerinde parıldayan ve bir kez daha yüksek seviyelere terfi eden bu büyük teknik dehaları kim duymamıştır, çünkü deha daha sonra insanlarla ilişkilerin yönetiminde bulunur? ? Ya da kriz zamanlarında, empati ve başkalarıyla olan ilişkilerinden yoksun oldukları için kendilerini karaya çıkaran liderler bile o zaman görünür ve kabul edilemez hale gelir mi? Son olarak, daha basit olarak, ya yan ofiste oturan ve koridorda durmadan gördüğümüz bir çalışana e-posta bombardımanına ne dersiniz?
Teknik olarak süper bağlantılı bir dünyada, yardımsever olmak, insan bağlantısının, başkalarına saygı duymanın ve birbirine bağlı her bir ekip üyesinin bu farkındalığının kazanan bir bilet olduğuna, bir lider olarak kendisinden çok daha verimli olduğuna ikna olmak anlamına gelir. / yönetici. Çalışanlarına insanca bağlı olan ve performans, oyun, zevk, mutluluk gibi birçok faydası olan bir yolculuk yaşayan bir yöneticinin deneyimini yaşamaktır.
Yerine getirme motivasyonla başlar ama kolektifte, takım ruhu ve zevk kendini masaya davet ettiğinde, bireysel ve sonra toplu olarak sorulan bir sorunun cevabının ikinci konfigürasyonda her zaman daha iyi olduğu ortaya çıktığında, on kat artar.
Yardımsever olmak, bu takım ruhu içinde oyunun bir parçası olan gerçek insan ilişkilerinin geliştiğini görmek demektir. Ve sonra ortaya çıkan şey zevk ve zevkten çok uzak olmayan işteki mutluluk… İşyerinde mutlu olmak benim için iyiliksever yönetimin mümkün olan en iyi sonucu. Ve oyun alanını sağlamak başlangıçta üst yönetimin meselesi olsa da, duygusal zekanın gelişebileceği liderliğin her seviyesindedir.
Hayırsever yönetimin ana bileşenlerini az önce özetledik; bunu eklemen yeterli uyanıklık esastır. Her şirket, her organizasyon yaşayan, benzersiz, gelişen ve işlevsel bir varlıktır. Yardımsever yönetimin sağlanması, sürekli harekete uyum sağlamayı gerektirir: Şirketin fizyonomisini ve kültürünü sürekli olarak yeniden oluşturan değişen pazar talepleri, teknolojik gelişmeler, personel devir hızı. Ayrıca, bir kez kurulduktan sonra bu tür bir yönetim için bir süre garantisi yoktur. Sürekli kendini yeniliyor.
Hayırsever yönetim, şirketlerde insan ilişkileri için bir süreç, bir tutum, sürekli bir sorumluluk ve bir savunmadır. Burada tartışılan konuların her biri geliştirilebilir ve bu tür bir yönetimin uygulanmasının somut yolları araştırılabilir. Başka zaman !!!
yazar hakkında
Olumsuz
Isabelle Sarkis
Dünya vatandaşı Isabelle SARKIS, eğitimli bir avukattır. Uluslararası Ticaret Hukuku alanında Yüksek Lisans (University of Exeter - İngiltere) ve İş Hukuku ve Vergilendirme alanında Yüksek Lisans (University Paris Pantheon Assas) sahibidir. Aynı zamanda profesyonel bir koçtur (Erickson College International).
Şirkette 25 yıl geçirdikten sonra, üst düzey yönetici (İKG ve İletişim / organizasyon) ve yönetici olarak Isabelle, RACINES'i yaratarak ve R.A.C.E.'yi icat ederek yeni bir adım attı. iş koçluğu ve liderliğine etkili, pragmatik, sonuç odaklı ve başarı odaklı bir yaklaşım. Zevkle birleşen insani boyut ve anlam performansa yol açar. Bu yaklaşım aynı zamanda eğitimin konusudur. Isabelle, küçük ve büyük kuruluşların işleyişinde uzmandır.
Profesyonel web sitesi: Racines koçluğu
LinkedIn profili
Facebook Sayfası
