Müdahale, şirketin hayatında bir dönüşüm yaratmaya adanmıştır. Tarihinde benzersiz olabilir, ancak yine de stratejiktir.
Bu nedenle riskler yüksektir: Bu, yöneticinin ekiplerini ve organizasyonunu etkileyecek büyük bir sorunu veya önemli bir sorunu çözmek için gerçek bir istek göstermesiyle ilgili bir soru olacaktır.
Liderin meşru talepleri vardır. Karmaşık, hassas, hatta acil bir durumda. Değişiklik yapması gerektiğini biliyor. Çeviklik kazanmak için harici, hızlı ve operasyonel müdahaleye ihtiyaç duyar. Operasyon bir maliyetle geliyor. Alışkanlıkları alt üst ediyor. Seçimlerin yapılması gerekecek.
Geçici yönetici beklentileri karşılamalı ve geçişi sorunsuz hale getirmelidir. Çok deneyimli olduğu için hemen aktif, kendini tamamen emanet edilen göreve adayacak. Ancak, görevin başarısı burada bitmiyor. Müdahalenin dahili ve harici olarak "başarılı" olması için, taahhüt mektubunun tesliminden önce bile temel bileşenler dikkate alınmalıdır.
Fakat başarısını koşullandıracak unsurlar nelerdir?
1. Yönetim.
Başarının ilk noktası, geçici yöneticinin şirket içinde gelişinin duyurulmasıdır.
Sonuç beklentisinin özellikle güçlü olduğu hassas bir bağlamda hassas entegrasyon: atanan görevle ilgili net bir iletişim gerektirir.
Şirketin organizasyonunun istikrarı, misyonun süresi ve devamı buna bağlıdır.
Görev sırasında yönetim değiştirilir. Karmaşık bir bağlamda iş ortamını organize etme ve yeniden yapılandırma becerisini geçici yöneticiye sunmak liderin sorumluluğundadır. Ayrıca bunu, belirli sonuçlar beklentisiyle dönüşüm projesini denetlemek ve yönlendirmek için entegre olarak tanımlıyor.
2. İnsan.
- Karşılaşma.
Her şey bir toplantı ile başlar. Lider ve yönetici arasında kurulacak güven ile dolu olduğu için önemlidir. İlki, önemli bir görevi harici bir katılımcıya emanet eder ve sonuçları bekler. İkincisi, görevini mümkün olan en iyi koşullarda gerçekleştirebilmelidir. İkisi birlikte ortak bir hedefe sahip bir binom oluşturur: projenin başarısı.
- İletişim.
Başarının anahtarı, geçici menajerin ekipler tarafından yerine geldiği algısından kaynaklanmaktadır. Olumlu olması için, yöneticinin şirket içi ile karşılaştırıldığında iyi konumlandırılmasına ilişkin iletişim dikkate alınmalıdır. Entegrasyon, tam bir işbirlikçi olarak sunulma konusunda her türlü ilgiye sahiptir. Şeffaflık, konuların anlaşılmasını ve rolü, kapsamı ve karar verme gücünün belirtilmesi gereken bir dış kaynağa başvurma ihtiyacını daha kolay hale getirir.
- Çalışma ilişkisi.
Mevcut ekibin işbirliği olmadan, geçici yönetici görevini en iyi koşullarda gerçekleştiremez. Entegrasyonu onunla ne yapacağıyla başlar. Ekiplerle kurulan mesafe, dinleme, iletme ve paylaşma yeteneği, kişiler arası becerileri, yükselen bilgideki rolü, şirket değerlerine duyarlılığı, anahtar hareketlerini gerektiren projenin iyi yürütülmesine yol açacaktır. iş kaynakları.
3. Proje modu.
Bir projenin yürütülmesine göre misyonun uygulanması bir başarı kaynağıdır. Hazırlanın, organize edin, yönetin, izleyin: geçici yönetici, belirli bir manevra alanı varsa, şirket için en iyi çözümleri rahatsız etme ve dayatma yeteneğine sahipse, hatta seçimlerini kabul ettirebilirse başarılı olur. . A priori, bağımsız karakteri nedeniyle şirketin çıkarına hareket eder: yöneticiyle herhangi bir hiyerarşik bağın dışındadır. Bağlamın ve iç çatışmaların dışındadır. Amacı, şirketi korurken belirtilen sonuçlara ulaşmaktır.
- Müdahale için hazırlanıyor .
Misyonun özelliklerinde başlangıçtaki durumu, bağlamı, kültürü, beklenen hedefleri, resmileştirme için istenen etkiyi dikkate alır.
- Misyonun çerçevesi.
Geçici yönetici seçiminde temel parametreler, misyonun çerçevesi ve hedefleridir. Burada, bu profesyonelin deneyimi esastır: görevin başlangıcında hızlı bir envanter sunmasını ve projeyi etkin bir şekilde yönetmesini sağlar.
Misyonun sorumluluğunu üstlenmenin başarısı, alınacak yönün de bir fonksiyonudur. Bu, müdahalenin kapsamını tanımlamayı mümkün kılar:
- - önceliklendirmeyi ve öncelikli eylemleri, beklenen sonuçları ve bir programı detaylandırmayı planlayın,
- - misyonun aktörleriyle tanışmak için kısa entegrasyon aşaması,
- - operasyonel hedeflerde ve genel beklentiler listesinde belirtilen genel hedefler.
Misyonun kapsamı, projenin yönetimi için kullanılan bir referans belgede yazılıdır. Yönetici tarafından onaylanır.
- Projenin animasyonu.
Ekip yönetimi, koordinasyonu ve gerekli ivme, şirketin değerlerine ve yol haritasına uygun olarak, belirlenen stratejiye uygun olarak yürütülür.
- Projenin ilerlemesini izlemek.
Performans göstergeleri, görevin başlangıcında tanımlanmış olacaktır. Bu analiz unsurları, hedeflere ulaşıldığını doğrular. Müdahale yol haritasına yansıtılırlar. Projenin ilerlemesi boyunca geçici yöneticinin proaktifliğini gösterirler.
4. Değer yaratma.
Geçici yönetici kararlıdır. Sınırlı bir süre için kaydolsa bile (geleneksel bir işe alımla karşılaştırıldığında), görevinin sonuna kadar bir "katkı mantığı" içinde olduğu gerçeği devam ediyor.
-
- Her şeyden önce, şirketin yönetsel, sosyal ve insani bağlamını geliştirmek için bir dizi tavsiye ve takip ile emanet edilen misyonu yerine getirerek.
-
- İkinci olarak, eylemi aynı zamanda tanımlanmış, tanımlanabilir, hatta sayısallaştırılmış, doğrulanabilir taahhütlere de bağlıdır. Prensipte sonuç alma eksenindedir.
-
- Son olarak, teşhis ve tanımlanan strateji ile desteklenerek, misyonun hedeflere mümkün olduğunca yakın ve sürekli olarak hizalanmasını sağlar. Bu nedenle, devam eden veya tamamlanan ana eylemlerin gözden geçirilmesi planlanır.Görevin yürütülmesinde engellenen noktalar da belirlenir ve analiz edilir ve uygun çözümlere karar verilir.
Müdahaleye ayrılan bütçe de elde edilen yatırım getirisi ışığında değerlendirilmelidir.
5. Ve sonra …
Geçici bir yönetim misyonunun başarısı, atanan yöneticinin ayrılmasıyla bitmez. Tam tersine. "Görev sonrası" dönemi öngörmek esastır.
Görevlendirme, şirket içinde önemli bir dönüşüm yaratmış olacak ve ek süre gerektirecektir. Bu nedenle tamamlanan görev, başlatılan değişikliği sürdürmek için kuruluşu en iyi koşullarda bırakmalıdır.
Yönetici, ekipleri birleştirmek için çalışmış olacak iken, müşteri firma ile işi devralır, diğer bir deyişle halefinin entegrasyonunu hazırlar ve kolaylaştırır.
Bu amaçla, iletim aşağıdakiler tarafından sağlanır:
- yöneticinin seçime aktif katılımı,
- Yönetici ve halef arasındaki devir işleminin bir iyileşme dönemi ile organizasyonu,
- görev sonu raporu. Elde edilen kazanımları, dikkat edilmesi gereken noktaları, gelecek için nihai tavsiyeleri bu sonuç envanterinde aktarır. Sonraki adımları da belirlemiş olacak. Bu rapor, geçici yönetici ve onun yerine geçen kişi tarafından birlikte yazılabilir.
- bir yol haritasının ve eylemlerin takibi için gerekli dosyaların iletilmesi,
- görev sonu gözden geçirme toplantısı.
Görevlendirmenin başarısı sadece bir hizmet sözleşmesinin başarısına ve sürecin performansına bağlı değildir.
Aynı zamanda yapıya daldırma kalitesinden de kaynaklanmaktadır.
Etkili yönetim, yalnızca görevin zorluklarına yönelik operasyonel bir yanıttan kaynaklanmaz. Ama aynı zamanda nasıl çalıştığını hızlı bir şekilde anlamak, kıyaslama yapmak ve operasyonel konuları kavrayabilmek için.
Bu kapasiteyi yalnızca deneyimli bir geçici yönetici garanti edebilir.
Yazar - Catherine Liberatore -
Catherine 27 yıldır pazarlama ve iletişim alanlarında büyük gruplar, orta ve küçük yapılarda çalışmaktadır. Projelerin merkezinde olmayı, yöneticileri ve ekipleri beklenen sonuçlara ulaşmaları için desteklemeyi sever.
3 yıldır, dış kaynaklı bir destek fonksiyonu olarak şirketlere pazarlama ve iletişim stratejilerinin uygulanmasında yardımcı olmaktadır.
